Il problema è il consulente che porta dati sbagliati? No, è chi gli ha dato il mandato.

Noto spesso una dinamica nefasta nelle aziende, troppo ricorrente per non scriverci su un articolo Substack, anche se sono 45 gradi e so che tutti stiamo anelando le ferie. Seguitemi e vi mostro quale è e come evitarla.

Arriva in azienda il consulente che “porta i numeri”: slide impaginate bene, una dashboard davvero intrigante, un fatturato che si aggiorna quasi in tempo reale, con quei colori che sanno di reparto marketing perché spesso è esattamente da lì che sono state partorite, non da addetti ai lavori. L’imprenditore è soddisfatto: finalmente “vede i dati”. Ha comprato dal guru più virale al momento la sensazione di avere il controllo, che è una cosa molto diversa dall’averlo.

Visto che il tempo, il mio e il vostro, è sempre scarso e molto prezioso faccio solitamente una e una sola domanda: questo fatturato coincide con quello che poi finisce nel tuo bilancio? Silenzio. No, non coincide. Nessuno l’ha mai riconciliato con la contabilità, perché per farlo bisognerebbe sapere che va fatto, e quella competenza lì, dentro la dashboard scintillante, non c’era mai entrata.

Fin qui è la scena che tutti si aspettano: il fenomeno che vende cruscotti belli e sbagliati. Prendersela con lui è facile, e pure meritato. Ma non accontentiamoci della polemica sterile, scaviamo un po’ più a fondo: perché quell’imprenditore si è fidato? Com’è possibile che in tutta l’azienda non ci fosse un solo numero vero, chiuso, da mettere accanto a quella slide per dire “guarda che qui non torna”?

Ecco il buco di cui non parla nessuno. Il numero vero, e cioè quello riconciliato, attendibile, quello che un domani riconosceranno le banche e chi comprerà l’azienda, nella PMI italiana media esiste una volta l’anno, quando si chiude il bilancio, e arriva in primavera sull’anno ormai chiuso mesi e mesi prima. Tutti gli altri mesi il dato semplicemente non c’è. E dove non c’è un numero vero, qualsiasi numero finto entra senza bussare, indossando una affascinante patina colorata con i toni del logo aziendale.

Un attimo: cosa vuol dire “chiudere” i dati?

Avete mai sentito parlare di “closing”? Se avete lavorato per una multinazionale sono sicura di sì, se siete una PMI o una startup non ne sono sicura quindi vediamolo insieme.

Chiudere i conti (o in gergo, fare il closing) vuol dire fermare l’orologio a una data precisa, per esempio il 31 luglio, e poter dire: a questo momento esatto l’azienda ha incassato questo, ha speso questo, ha guadagnato questo, ha in cassa questo e in magazzino quest’altro. È scattare un’istantanea a fuoco dell’azienda, con i dati “veri” cioè quelli che a fine anno comporranno il bilancio, unico vero documento ufficiale che vale sul mercato per rappresentare la vostra azienda (e buona fortuna a spiegarlo a chi ve l'ha installata, quella dashboard: se i numeri non sono quelli del finance, non sta parlando la lingua ufficiale delle imprese, vi sta facendo parlare davanti al mercato una lingua che non esiste).

Sembra banale “chiudere i dati”, e invece è la parte difficile, perché i fatti aziendali sono sparpagliati e sfasati nel tempo. La fattura del fornitore arriva a febbraio ma si riferisce a lavoro fatto a gennaio. L’assicurazione la paghi tutta a gennaio ma copre dodici mesi. Il magazzino a fine mese non è quello di inizio. Chiudere significa rimettere ogni costo e ogni ricavo nel mese a cui appartengono davvero (la cosiddetta competenza economica) e far quadrare quello che dice l’estratto conto della banca con quello che dicono i conti dell’azienda, e sistemare tutte le poste che stanno a cavallo tra un periodo e l’altro. Solo dopo questo lavoro hai un dato corretto, che significa qualcosa, prima hai qualcosa che somiglia a un dato ufficiale, ma non lo è.

È la differenza tra “mi sembra che a gennaio sia andata bene” e “a gennaio ho marginato l’8%”. La prima è un’impressione e la seconda è una chiusura. E su un’impressione non si prendono decisioni, nè tantomeno si può fare strategia, si può fare una cosa sola: tirare a indovinare, sperando che le cose siano come le abbiamo sentite di pancia.

Tre cose che tutti chiamano allo stesso modo

La confusione nasce da qui: tre attività diverse vengono infilate nella stessa parola, “i numeri”.

La prima è la contabilità: registrare i fatti amministrativi. Fatture, movimenti, prima nota. Serve, è obbligatoria, ma è spesso orientata al fisco e alla formalità degli adempimenti fiscali e tributari, non è usata per la decisione anche perchè nelle PMI è spesso in ritardo, perché spesso è tenuta esternamente all’azienda, dal commercialista, che lavora tenendo a mente le scadenze fiscali, non il lunedì mattina di scelte dell’imprenditore.

La seconda è la chiusura, quella che ho appena descritto: prendere quelle registrazioni e trasformarle in un dato affidabile a una data. È il lavoro noioso e invisibile che sta in mezzo, quello che trasforma un mucchio di scritture in un numero di cui ti puoi fidare.

La terza è il controllo di gestione: leggere quel dato per decidere, per farci strategia e guidare l’azienda. È la parte più “commerciale” del mondo finance e infatti si vende bene, anche dai fuffaguru improvvisati, aprite LinkedIn e sarete sommersi di post che parlano di dati da questi “specialisti della strategia” dotati di dashboard e cruscotti bellissimi.

Il problema è che spesso si arriva a parlare di strategia saltando a piè pari i primi 2 punti, moltissime aziende fanno esattamente questo: contabilità che gira in un mondo a parte esterno e lontano dall’azienda, un cruscotto che prende i dati da non si sa bene dove (ma vuoi vedere che sono i dati che arrivano dal CRM e dalle ADS di Google?), e in mezzo un buco, una voragine infinita.

Perché la dashboard sbagliata vince anche contro l’imprenditore in buona fede

Ho già scritto altrove perché il vuoto di competenza finanziaria attira chi vende fumo. Ma c’è un meccanismo più sottile, e più interessante, che riguarda anche l’imprenditore sveglio, quello che vuole decidere sui dati.

Quello lì non si fa fregare per ingenuità. Si fa fregare dal calendario. Perché quando arriva a fine mese e deve decidere se assumere, se alzare un listino, se spingere una linea, ha davanti due numeri. Uno gli dice quanto ha “fatturato” quel mese e glielo dice subito, è la dashboard costruita da chi gli ha “portato i dati in azienda”. L’altro è il dato contabile vero, quello che un domani riconosceranno le banche e chi comprerà l’azienda, ma arriva tra sei mesi. Uno è veloce e inventato, l’altro è solido e postumo.

La dashboard sbagliata vince perché si presenta in tempo: è l’unica che è in aula quando si prende la decisione mentre il dato buono è ancora in sala d’attesa. In azienda le decisioni non aspettano.

Ecco perché sistemare la chiusura non è un vezzo da contabili pignoli: è togliere all’informazione sbagliata l’unico vantaggio che ha, la puntualità.

Ti serve un dato giusto, in fretta

Qui casca la maggior parte dei tentativi, perché si confonde la chiusura gestionale con quella civilistica. Se per avere un numero a fine gennaio devi aspettare la precisione da nota integrativa, non lo avrai mai in tempo, e torni al punto di partenza.

La chiusura che serve per decidere è un’altra cosa, e in gergo si chiama soft close: una chiusura veloce, mensile, che accetta di stimare dove serve pur di essere puntuale. Ammortamenti a quota fissa, magazzino a costo standard, qualche accantonamento a stima ragionata, dati quindi che parlano la stessa lingua del dato che finirà a fine anno nel bilancio.

Nel quadro concettuale del financial reporting la tempestività è una delle caratteristiche che rendono un’informazione utile: un dato perfetto che arriva quando la decisione è già stata presa ha perso gran parte del suo valore, esattamente come un dato tempestivo ma sbagliato. La bravura sta nel tenere insieme le due cose il più possibile, non nel sacrificare la puntualità sull’altare di una precisione che, per decidere, non ti serviva.

Il mattone sotto il primo mattone

Chi mi segue conosce il framework di pianificazione che uso: parte da un modello dei ricavi, ci appoggia sopra le azioni, i costi, la cassa, e chiude il cerchio con il tavolo mensile che confronta previsto e consuntivo. Regge tutto su quell’ultimo confronto.

Ma quel confronto ha un presupposto silenzioso che vale la pena tirare fuori: presuppone che un consuntivo mensile attendibile esista. Se non esiste, il modello più elegante del mondo gira a vuoto, perché ogni mese confronti la tua previsione con un fantasma. Ecco perché la chiusura è lo step zero: viene prima del budget, prima del piano industriale, prima di qualunque discorso prospettico. Non perché sia più nobile, ma perché senza di lei tutto il resto è una finzione, anche la strategia fantastica che stai pensando.

E qui, non prima, si innesta il lavoro vero: una volta che l’azienda chiude i conti in fretta e bene, il dato smette di essere un problema e diventa una materia prima. Solo allora ha senso costruire budget seri, piani industriali difendibili con qualsiasi investitore o banca, simulazioni prospettiche, e mettere mano dove i numeri dicono che qualcosa non torna.

Nessuno ti venderà mai la chiusura dei conti con l’entusiasmo con cui ti vendono una dashboard sai? Non è fotogenica, non si vede su una bella slide, non si racconta bene a un evento. È un lavoro sommerso, quello che si nota solo quando manca, cioè quando l’azienda scopre di aver preso per un anno decisioni importanti su numeri che nessuno aveva mai davvero chiuso.

Sai che penso davvero a volte caro imprenditore? Che dovresti avere più fiducia in te stesso e non “comprare” chi ti vuole vendere una strategia, perché mai qualcuno dovrebbe insegnarti la strategia dell'azienda che hai creato tu? Quello su cui dovresti investire sono i processi e i numeri che non hai, che stanno alla base delle scelte strategiche che tu prenderai.

Prima del cruscotto brillante, prima della strategia straordinaria ma senza numeri, bisogna fare il lavoro sporco, sempre che tu voglia crescere davvero e senza romperti. Tutto il resto sono parole costruite sopra il vuoto.

Se sei arrivato fin qui, forse la domanda non è più quale strategia adottare, ma contro quale numero la stai misurando ogni mese. Se quel numero attendibile in azienda non lo trovi, ecco: costruirlo è esattamente il lavoro di cui mi occupo e ogni settimana ne scrivo qui, su CFO Tips, se vuoi, seguimi!