L'eredità invisibile dell’azienda di famiglia

Matteo è entrato nell’azienda di famiglia tre anni fa. Un martedì mattina lo chiama un cliente storico, uno di quelli che compaiono nelle foto delle cene di Natale aziendali dal 2005, e chiede di chiudere l’ordine “alle solite condizioni”. Matteo apre il gestionale: contratto a 60 giorni, come tutti, fatture a 60 giorni, nessuna condizione particolare segnata da nessuna parte.

Le solite condizioni, scoprirà con una telefonata a sua madre, però esistono davvero e sono queste: quel cliente paga a 120 giorni, nessuno lo sollecita, e quando serve la merce parte, anche prima del previsto. L’accordo risale al 2009, firmato con una stretta di mano e mai trascritto. Sua madre glielo spiega in trenta secondi, poi aggiunge: “Pensavo lo sapessi”.

Entrare nell’azienda di famiglia somiglia molto a iniziare una serie TV dalla quarta stagione. Tutti sanno chi ha fatto cosa a chi e perché, i personaggi si parlano per sottintesi e tu sei l’unico in sala che si è perso le puntate precedenti.

Chi fa le eccezioni guida l’azienda

C’è una cosa che i convegni sul passaggio generazionale tendono a tralasciare. Quote, deleghe e titoli sul biglietto da visita contano, certo. Il potere vero in un’azienda, però, sta nel diritto di fare eccezioni: lo sconto fuori listino, il cliente che non si sollecita, il fornitore pagato prima degli altri perché trent’anni fa ha fatto credito quando le banche non lo facevano. Chi decide queste cose guida l’azienda, qualunque cosa dica la visura camerale.

Per questo il passaggio generazionale vero avviene quando quel diritto passa davvero di mano: finché le eccezioni restano nella testa di chi le ha concesse, chi subentra può avere tutte le quote del mondo e sentirsi comunque un ospite.

Le eccezioni si vedono, il perché no

Le eccezioni, intendiamoci, lasciano tracce. Il cliente di Matteo alza il DSO (giorni medi di incasso, indice calcolabile dai valori di bilancio), compare nello scaduto, e chiunque sappia leggere un bilancio lo trova in dieci minuti. Quello che il bilancio non racconta è il perché. Nei numeri quei crediti sembrano un’inefficienza e la tentazione (più che legittima direi) di chi è appena arrivato e vuole dimostrare qualcosa è fare la cosa più logica: telefonare il lunedì mattina e sollecitare.

Facciamo due conti. Il cliente fattura 400.000 euro l’anno e paga 60 giorni oltre i termini: sono circa 66.000 euro di cassa che l’azienda gli presta in modo permanente. Con il denaro al 5%, costano circa 3.300 euro l’anno. Con un margine di contribuzione del 25%, quel cliente porta 100.000 euro di margine. Detta in parole da consiglio di amministrazione: chi lo sollecita rischia centomila euro per risparmiarne tremila.

Lo stesso conto, su un’altra eccezione, può dire l’esatto opposto. Un prezzo fermo dal 2014 su un prodotto che allora aveva il 30% di margine, con costi saliti nel frattempo del 30%, oggi rende il 9%. Era una cortesia, è diventata un’emorragia, e nessuno se n’è accorto perché il fatturato di quel cliente è sempre lì, rassicurante come una vecchia abitudine.

Il VAR delle discussioni di famiglia

Qui entra in gioco il ruolo dei numeri, che in famiglia è più delicato che altrove. Dire a una madre, a uno zio o a un nonno che un accordo di quindici anni fa oggi non regge più è una conversazione che nessuno vuole fare.

A voce suona come un giudizio sulla persona e le discussioni nelle aziende di famiglia raramente sono soltanto razionali: dentro un prezzo ci sono un’amicizia, una riconoscenza, a volte un pezzo di storia di famiglia. Non c’è soluzione quindi? No, una soluzione c’è sempre solo che serve pazienza e preparazione.

I numeri sono il modo più elegante che conosco per inserirsi su discussioni delicate in modo oggettivo. Funzionano come il VAR: nessuno lo ama, eppure davanti al replay tutti smettono di discutere su chi ha ragione e iniziano a guardare l’azione.

La conversazione si sposta dalla pancia all’oggettività, e chi ha fondato l’azienda non deve difendere sé stesso: può guardare un numero insieme a te, dalla stessa parte del tavolo

Come si fa, in pratica

Ma come si sposta una conversazione dalle persone ai numeri? Il CFO esiste per questo, di seguito ecco un vademecum delle migliori osservazioni formulate durante la risoluzione dei peggiori problemi che ho visto negli ultimi + 13 anni.

Tre venerdì pomeriggio

Qualche mese fa ho seguito un nipote entrato nell’azienda dello zio.

Prima i dati: due giorni di analisi e quarantuno eccezioni sul tavolo. Poi tre venerdì pomeriggio con lo zio, i numeri stampati e una moka di caffè che si svuotava più in fretta del previsto. Alcune eccezioni valevano poche centinaia di euro, due più di uno stipendio annuo, una era una promessa a un fornitore che nessuno ricordava più di aver fatto.

Lo zio ha difeso con ottimi argomenti quelle che valevano, ha lasciato andare senza drammi quelle superate, e alla fine ha detto: “Non sapevo di aver accumulato tutta questa complessità”.

La settimana dopo il nipote ha concesso la sua prima eccezione. Sotto soglia, per iscritto, e con la benedizione dello zio.

Se state vivendo qualcosa di simile, da una parte o dall’altra del tavolo, rispondete a questa mail: leggo tutto e vi rispondo appena possibile.

CFO Tips è scritto da Chiara Bastianelli, CFO e imprenditrice, alla guida di FinHance. Con il nostro team affianchiamo founder e imprenditori come CFO a tempo parziale, nel controllo di gestione, nelle decisioni di crescita e nel passaggio generazionale.