Come fare un fundraising di successo: il caso Aflabox

C’è un luogo comune nelle PMI e nelle startup che vuole il Finance come ultimo a entrare in azienda ma, se l'obiettivo è raccogliere capitale e fare operazioni di finanza straordinaria conviene però cambiare impostazione.

Fisiologicamente è corretto costruire prima il prodotto, validare il mercato, essere sicuri di avere un target interessato e disposto a pagare per il valore che noi offriamo. L’errore quindi dove sta? Pensare che il CFO e in generale in Finance arrivi molto dopo, quando l’azienda è abbastanza strutturata o abbastanza sotto pressione. Il Finance è troppo spesso un reparto di consolidamento, un costo e non una risorsa strategica, peccato che senza un chiaro disegno economico finanziario il rischio è quello di sprecare tempo e energie in direzioni sbagliate oppure nel caso di fundraising, di non essere credibili davanti a finanziatori strutturati.

Non tutte le imprese hanno bisogno di un CFO dal primo giorno, e sostenere il contrario sarebbe poco onesto.

C’è però una situazione in cui questo ordine conviene ribaltarlo, e aspettare ha un costo concreto: quando l’obiettivo è raccogliere capitale o fare operazioni di finanza straordinaria. Vediamo insieme un caso pratico: la storia del fundraising di Aflabox.

Perché, per raccogliere, la finanza conviene prima

Chi investe sta valutando su quale asset impiegare il proprio capitale.

Ne ho parlato ampliamento nell’articolo “I founder preparano pitch. Gli investitori valutano asset.” che trovate qui.

Gli investitori in sintesi guardano quello che l’azienda è oggi, ma anche quello che può diventare se certe condizioni si realizzano, per questo motivo si disegnano i Financial plan: proiezioni economico-finanziare della strategia ideata dai founder sul mercato. Questo è il mezzo di comunicazione ed è anche perchè dovreste diffidare da tutto quello che si fa chiamare “strategia” senza essere calato nei numeri e in una pianificazione. La logica è: il founder ha una visione, per realizzarla ha in mente azioni concrete che si portano dietro costi e investimenti e che generano ricavi, il Business plan fa vedere cosa concretamente questo porta come risultato.

Un investitore competente lavora cos'ì: analizza le assunzioni, verifica la coerenza, chiede conto delle scelte e dei numeri che arrivano sulla sua scrivania. Farà giustamente challenge su quei numeri e un founder in gamba sa come rispondere.

Il punto è tradurre una visione in una traiettoria numerica solida e questo non è un tocco finale da aggiungere alla fine del percorso, è la parte più decisiva di tutto il processo di raccolta. Farla entrare in gioco dopo aver già impostato la strategia significa costruire la parte che pesa di più proprio quando manca la competenza che la costruisce meglio. La visione resta dell’imprenditore che è il motore di tutto, ma la finanza le dà una forma su cui un terzo possa appoggiarsi con fiducia. Quando le due cose nascono insieme, i numeri raccontano la stessa storia della visione e la reggono quando vengono guardati da vicino.

Dopo la raccolta inizia il vero viaggio

C’è una seconda ragione per cui un piano solido e il Finance al proprio fianco è essezionale, e questa ragione la si comprende subito dopo il closing.

Il capitale raccolto è un mezzo, non un premio: finanzia decisioni il cui ritorno arriverà più avanti, e gli investitori fronteggiano una erogazione di capitale facendo un atto di fiducia sui founder e sul Financial plan che mostrerà risultati concreti solo successivamente. Nei mesi successivi al closing occorre mostrare che i numeri calati nel business plan non erano frutto della nostra fantasia, di eccesso di confidenza nella nostra azienda e disancorati dalla realtà.

Occorre rispettare la fiducia che il capitale ci ha concesso con un reporting (normalmente mensile o trimestrale) dell’avanzamento lavori e in questo reporting è necessario mostrare che stiamo crescendo senza romperci. Il piano costruito per gli investitori è in realtà anche e soprattutto uno strumento di gestione che si usa ogni mese e che dice all’imprenditore se sta procedendo sulla giusta via o se sono necessarie delle azioni correttive. I Financial Plan trattati come presentazioni da archiviare e da dimenticare in un cassetto rischiano di diventare pericolosi e ritorcersi contro i founder quando i fondi di investimento torneranno a chiedere conto dei risultati promessi.

La storia di Aflabox

Aflabox è una startup agritech che ha sviluppato una tecnologia per la sicurezza alimentare e il controllo qualità dei cereali, con un DNA internazionale e una filiera di produzione e logistica che tocca più continenti. Un profilo affascinante sul piano dell’innovazione e per questo stesso motivo complesso da tradurre in un percorso di raccolta credibile agli occhi di finanziatori strutturati.

Il risultato lo diciamo subito: un round complessivo da 1,35 milioni di euro, a cui si sono aggiunti ulteriori 150.000 euro a fondo perduto ottenuti con gli strumenti della finanza agevolata. A guidare l’operazione, come lead investor, è stata CDP Venture Capital nell’ambito del programma FoodSeed, insieme a Farming Future e ToSeed & Partners.

Dietro quel numero c’è esattamente il ribaltamento di ordine di cui abbiamo parlato: il Finance non è arrivato a cose fatte, è entrato prima ed è rimasto dentro. Il lavoro di FinHance non si è limitato al Financial plan da mostrare agli investitori, ma lo ha ingegnerizzato in due direzioni: da un lato numeri realistici e a prova di negoziazione con i fondi, testati contro benchmark internazionali e capaci di reggere la challenge degli investitori, dall’altro la traduzione di quegli stessi numeri in operatività quotidiana, con budget di dettaglio, controllo dei costi e milestone di spesa legate a milestone di risultato. Quindi un ponte diretto tra strategia ed execution.

Attorno al piano abbiamo lavorato sull’intera struttura economico-finanziaria: controllo di gestione, tesoreria, organizzazione e processi. È la differenza tra consegnare a una startup un bel documento e consegnarle un sistema con cui governarsi: un financial plan che non resta nel cassetto ma diventa lo strumento con cui, mese dopo mese, si dimostra ai fondi che la traiettoria promessa si sta realizzando. Ed è anche il lavoro che, in fase di negoziazione, ha permesso di trasformare le domande esigenti degli investitori in scelte più solide, invece che in ostacoli.

Il percorso completo, con la timeline del round, la rassegna stampa e il metodo applicato, lo abbiamo raccolto in un caso studio pubblicato su finhance.it e che potete leggere qui.

Allo stesso link trovate anche l’intervista che abbiamo fatto al CEO e founder di Aflabox, Luca Alinovi, ex FAO e Rockefeller Foundation dove è stato anche Executive Director del Global Resilience Partnership (un fondo da 160 milioni), e co-autore di sistemi di analisi economica tuttora usati a livello globale. Dopo essersi occupato di aflatossine per quindici anni dal lato dei grandi finanziatori, ha deciso di passare dall'altra parte e costruire direttamente l'impresa, fondando Aflabox.

Vi invito a sentire direttamente dalle parole di Luca come si costruisce un fundraising di successo e soprattutto come non ci si ferma lì.

Crescere senza rompersi

Torniamo da dove siamo partiti: il luogo comune dice che il Finance arriva alla fine, quando l’azienda è grande o quando è in affanno. La storia di Aflabox racconta l’opposto: entrato prima, il Finance non è stato un costo di struttura, è stato parte della strategia che ha reso possibile la raccolta e che oggi dimostra mensilmente ai fondi che l’investimento e la fiducia sono stati ben riposti in un progetto innovativo, rivoluzionario e anche remunerativo.

Se davanti a te c’è un round o un’operazione di finanza straordinaria, l’ordine giusto è questo: prima si costruisce una strategia validandone gli impatti con un modello economico-finanziario ad hoc (e no Claude non è sufficiente, startup avvisata, startup mezza salvata), poi la si difende mese dopo mese davanti a chi ti ha dato fiducia e soprattutto si tiene il timone della rotta aziendale, in modo consapevole, capendo se siamo sulla rotta via o se c’è da aggiustare il tiro. Così, si cresce senza rompersi.