Cosa mi ha insegnato l'azienda più brutta della mia carriera

Ci sono due riunioni a cui ho ripensato spesso, mettendole l'una accanto all'altra. Le ho rilette mentalmente decine di volte perché racchiudono, con una chiarezza quasi didattica, un problema che vedo con una frequenza che ancora mi sorprende: la differenza tra le aziende che crescono e quelle che si rompono passa quasi sempre di lì.

La prima è un CDA a cui ho partecipato come advisor. Il CFO stava commentando il margine di contribuzione: marginalità per linea di prodotto, contribuzione per cliente, costo commerciale rispetto ai ricavi. Stava, in sostanza, facendo il suo lavoro. A un certo punto il COO lo interrompe davanti a tutti e comunica, con l'avallo silenzioso dell'AD, che la parte del conto economico "sopra al margine di contribuzione" non era territorio del CFO. Apparteneva a lui e al marketing. Il perimetro del direttore finanziario, secondo questa geografia improvvisata, iniziava sotto.

La seconda riunione era in un'azienda completamente diversa, in difficoltà reale: ciclo di cassa strutturalmente sbilanciato, uscite anticipate pesanti, incassi frammentati, una quota non trascurabile di insoluti. Il fallimento era a tre mesi. In quel comitato esecutivo si parlava di efficientamento di processi, revisione di procedure, scelte organizzative. Cose utili, in un altro momento. Il problema che stava erodendo la continuità aziendale, la tesoreria, era lì sul tavolo, riconosciuto da tutti e lavorato da nessuno. Non per malafede: nessuno aveva gli strumenti per capire da dove iniziare.

Ho impiegato tempo a nominare con precisione quello che accomuna queste due storie. In nessuna delle due aziende la lettura economico-finanziaria aveva un posto reale al tavolo delle decisioni. Nel primo caso perché qualcuno l'aveva attivamente esclusa. Nel secondo perché nessuno si era accorto che mancava.

Nominare un DG non risolve il problema della visione

C'è un momento preciso in cui molti imprenditori credono di aver chiuso il capitolo "complessità crescente": quando nominano un direttore generale, un COO o un consulente di fiducia a 360 gradi. È un atto comprensibile. L'azienda è cresciuta, richiede una struttura manageriale, e l'imprenditore, che viene quasi sempre dal mondo commerciale o tecnico, pensa di aver ampliato la capacità di governo affidandola a qualcuno che possa guardare più lontano.

Il problema è che quella nomina non porta nulla di nuovo se la persona scelta arriva con lo stesso punto di vista che c'era già. Se il DG, il COO o il consulente-saggio ignorano le dinamiche economico-finanziarie con la stessa naturalezza con cui le ignorava l'imprenditore da solo, l'azienda non ha guadagnato una visione più completa. Ha moltiplicato un punto di vista identico, rendendolo più difficile da mettere in discussione perché ora è condiviso al vertice.

Ho visto questa dinamica in aziende di settori diversi, dimensioni diverse, storie diverse. Un imprenditore del manifatturiero che nomina un ex direttore commerciale come DG: entrambi guardano il fatturato, nessuno dei due guarda il margine per cliente. Una startup tech che porta in board un advisor con background di prodotto: visione del mercato eccellente, zero lettura del burn rate. La struttura manageriale si è allargata, la visione no.

Quando arriva il momento in cui quella visione mercato-centrica o prodotto-centrica non basta, quando occorre capire se il modello di business sta davvero marginando, se c'è cassa, se quello che sembra crescita è crescita sostenibile, il problema non è solo che mancano gli strumenti. È che nessuno sa che mancano. Il gap culturale non è più solo dell'imprenditore: è strutturale all'intera governance.

Il Finance non è una funzione di commento a posteriori

Nel primo racconto qualcuno aveva deciso attivamente che il Finance non poteva leggere una parte del conto economico. Nel secondo nessuno aveva gli strumenti per capire che quella lettura era la priorità assoluta. Le due dinamiche sembrano lontanissime. Producono lo stesso esito perché poggiano sullo stesso errore.

L'errore è trattare la funzione Finance come un ufficio che certifica a posteriori quello che gli altri hanno fatto. Il DG disegna il modello, le operations lo eseguono, il commerciale porta i ricavi, e poi arriva il Finance a mettere in cifre il risultato. Una specie di traduttore che converte in numeri le decisioni prese altrove.

Il modello di business è uno. Ha una dimensione operativa e una dimensione economico-finanziaria che non si leggono separatamente senza perdere il quadro. Il Finance è trasversale per definizione: raccoglie e legge i numeri che tutte le altre aree producono, senza appartenere a nessuna di esse. Questa posizione non è un privilegio del CFO, è la natura del dato economico-finanziario, che attraversa commerciale, marketing, produzione e operations senza fermarsi ai confini di nessun reparto.

Un ciclo di cassa sbilanciato non è un tema di tesoreria separato dalla strategia: è il modo in cui l'azienda monetizza che non sta tenendo. Quando il sintomo, la scarsa liquidità, viene trattato come problema accessorio da risolvere con un fido bancario in più, il problema vero si aggrava nell'indifferenza generale. Ho visto aziende che hanno ottenuto tre rinnovi di affidamento consecutivi senza mai chiedersi perché il ciclo di incasso non migliorava. La risposta era nel contratto commerciale, non nel rapporto con la banca.

In entrambe le riunioni che ho descritto, il modello di business veniva considerato sano quando non lo era. Nel primo caso perché la lettura che avrebbe potuto segnalarlo veniva tenuta fuori dalla stanza. Nel secondo perché nessuno aveva pensato di portarla dentro.

Perché il CFO dà fastidio

C'è una ragione precisa per cui il CFO è spesso la figura meno amata dell'organizzazione, e non ha niente a che fare con il carattere delle persone o con la qualità delle relazioni. Ha a che fare con il mandato.

Il CFO legge i numeri che tutte le altre funzioni producono senza appartenere a nessuna di esse. Per un manager che ha le competenze per stare nel ruolo che occupa, questa trasversalità è utile: qualcuno con una visione indipendente aiuta a leggere i risultati del proprio lavoro senza filtri. Per un manager che ha qualcosa da proteggere, quella stessa trasversalità diventa una minaccia concreta.

Il commerciale che sa che i suoi margini per cliente non reggono un'analisi seria. Il marketing che preferisce non calcolare il costo per lead reale. Il COO che in CDA interrompe il CFO davanti a tutti perché non vuole che qualcuno legga quella parte del conto economico che reputa "sua". Questi non sono casi estremi: li ho incontrati, con varianti diverse, più volte di quanto vorrei ricordare.

Quando invece il CFO lavora con persone solide, succede qualcosa di diverso. Il direttore commerciale usa l'analisi di marginalità per cliente per capire dove concentrare la forza vendita, smettendo di inseguire fatturato che non produce valore. Il DG usa il forecast di cassa per prendere decisioni di investimento con una visione reale delle risorse disponibili. L'imprenditore inizia a guidare con dati che capisce e che sente suoi. In quelle aziende il CFO è la persona che trasforma l'ambizione in un piano sostenibile e il piano in numeri che si possono difendere davanti a una banca, a un investitore, a un acquirente.

La differenza tra un'azienda che usa il CFO come funzione di controllo e una che lo usa come funzione strategica non è di dimensione o di settore. È di maturità manageriale.

La distinzione che ho imparato a fare: gap culturale o malafede

Ripensando a quelle due aziende, quello che mi è rimasto più chiaro non è la differenza tra chi aveva torto e chi aveva ragione. È la differenza tra dove c'era ancora spazio per lavorare e dove quello spazio si era già chiuso.

Nella prima azienda il problema era la scelta consapevole di tenere fuori una lettura scomoda. Dietro queste dinamiche ci sono quasi sempre paure molto concrete: la paura di perdere territorio, di non essere all'altezza del ruolo che si occupa. Paure umane, a volte gelosie, che diventano pericolose quando vengono gestite scaricando il problema sulla funzione che ha il compito di dire la verità sui numeri. Quando il problema è questo, gli argomenti ci sono, sono solidi, ma presuppongono un interlocutore disposto a sentirli. Dove la lettura Finance viene respinta per proteggere qualcosa, quell'interlocutore non esiste.

Nella seconda azienda il problema era il gap culturale: grave nelle conseguenze, recuperabile nella natura. Un gap culturale si può colmare, a patto che ci sia la disponibilità a guardare il problema per quello che è, a riconoscere che esistono dimensioni del modello di business che non si stanno leggendo. Se quella disponibilità c'è, il lavoro diventa possibile. Faticoso, spesso lento, a tratti frustrante, ma possibile.

Questa è la distinzione che ho imparato a fare prima di accettare qualsiasi mandato: capire se il problema è tecnico o relazionale, se manca la cultura o manca la buona fede. Gli strumenti per affrontare le due situazioni sono completamente diversi. Confonderle significa sprecare energia e competenza nel posto sbagliato.

Ho visto colleghi consumarsi per anni in aziende della prima categoria, convinti che un report più chiaro, una riunione più empatica, un approccio più diplomatico avrebbero cambiato qualcosa. Non cambia niente, perché il problema non è mai stato tecnico. Il problema era che qualcuno al vertice aveva deciso che certi numeri non dovevano essere letti, e nessun miglioramento nella comunicazione modifica quella decisione.

Cosa fare, concretamente

Le dinamiche che ho descritto non sono casi limite. Le vedo con una frequenza che non smette di sorprendermi, in aziende di settori diversi, dimensioni diverse, storie diverse. Il filo comune è quasi sempre lo stesso: un imprenditore che ha fatto la cosa giusta strutturando la governance, e una figura manageriale che ha ricevuto quella delega senza avere gli strumenti per onorarla per intero.

L'imprenditore che vuole davvero mettere in sicurezza la propria azienda non può considerare il problema risolto per il solo fatto di aver nominato un DG o un COO. Deve verificare che quella persona abbia le competenze economico-finanziarie per fare strategia nel senso più concreto: leggere un margine di contribuzione, costruire una visione di cassa prospettica, capire quando i numeri stanno segnalando qualcosa che le priorità operative non stanno ancora vedendo.

Se quella competenza non c'è, la soluzione non è necessariamente sostituire la persona, che sul suo fronte può valere molto. È affiancarla con una funzione Finance che abbia il mandato reale di portare la lettura dei numeri al tavolo. Non come servizio accessorio, non subordinata alla gentil concessione di qualcuno che decide di volta in volta se ascoltarla, ma come parte strutturale del modo in cui l'azienda prende le decisioni. Che sia un CFO interno, fractional o temporary non cambia la sostanza: occorre un punto di vista sul margine e sulla cassa che sia presente prima che la decisione sia già presa.

Qualcuno, nel gruppo delle figure apicali, deve avere sia la competenza che l'autorità di dire come stanno davvero le cose, e deve averla prima che la decisione sia già presa. Senza questo punto di vista l'azienda non è presidiata. Può crescere per un po', può sembrare solida, può generare fatturato. Ma quando arriva il momento in cui il modello di business va messo sotto stress, quel momento arriva sempre, non c'è nessuno in grado di leggere cosa sta succedendo.

Chiara Bastianelli

Partner FinHance & CFO Fractional