Il 73% delle PMI italiane considera la banca il partner ideale per crescere. La media europea è il 64%. Quei nove punti di scarto non sono un problema di accesso al credito: sono un problema di alfabetizzazione finanziaria, di lingua, di cultura.
Lo dice l'Osservatorio del Politecnico di Milano, che descrive quella distanza come espressione di una vocazione banco-centrica e di un gap culturale che frena le PMI italiane nella ricerca di risorse alternative. I numeri peggiorano quando si guarda al capitale di rischio: solo il 9% delle PMI italiane ritiene di avere buone probabilità di approcciare un investitore di equity. In Germania la quota è al 29%, in Francia al 18%.
La domanda da farsi non è perché le banche italiane finanzino poco, quella è una conversazione che facciamo da vent'anni. La domanda è: perché le PMI italiane parlano la lingua di un solo finanziatore? E soprattutto, da dove si riparte per impararne almeno una seconda.
L'alfabetizzazione finanziaria italiana, in numeri
Ogni anno OCSE e Banca d'Italia misurano il livello di alfabetizzazione finanziaria degli adulti italiani attraverso un indicatore sintetico che aggrega conoscenze, comportamenti e atteggiamenti. Nel 2023 il punteggio medio italiano è stato 10,7 su 20, in lieve miglioramento rispetto al 10,2 del 2020. Numero ancora basso, lo dice esplicitamente Banca d'Italia, e stabilmente sotto la media europea.
Tra i fattori che migliorano questo punteggio, uno spicca: il titolo di studio più alto aumenta la capacità di pianificare finanziariamente sul lungo termine. Non solo "sapere cos'è uno spread": saper costruire una proiezione, simulare uno scenario, distinguere tra una decisione finanziata bene e una finanziata male.
Lo stesso Istituto, in un Occasional Paper del marzo 2024, ha analizzato il rapporto tra alfabetizzazione finanziaria e aspirazioni imprenditoriali su un campione di oltre 5.000 giovani tra i 18 e i 34 anni. Il risultato è netto: maggiori conoscenze finanziarie aumentano la propensione ad avviare un'attività e riducono l'incertezza riguardo a una carriera imprenditoriale.
La finanza, in altre parole, non è solo lo strumento con cui si gestisce l'impresa. È anche quello con cui si decide se aprirla.
Quando un imprenditore italiano dice "io di numeri non ci capisco, è il commercialista che se ne occupa", non sta dicendo qualcosa di personale: sta riproducendo un dato statistico nazionale. Il punto non è la sua intelligenza individuale, è il sistema formativo e culturale che gli ha insegnato la finanza come adempimento, non come strumento decisionale.
Il commercialista ha riempito da solo uno spazio vuoto
Dire che il commercialista ha costruito una cultura fiscale invece che gestionale non è una critica al commercialista. È una constatazione sul sistema. Per decenni la funzione Finance nelle PMI italiane è stata integralmente delegata a una figura esterna, formata e mandatata per la compliance fiscale e la rendicontazione a consuntivo, con una contabilità progettata più come adempimento formale che come dato vivo per guidare l'azienda.
Bilancio, dichiarazioni, scadenze fiscali: tutto giusto, tutto necessario. Tutto, però, parte di una missione molto più ristretta di quella che servirebbe. Il bilancio d'esercizio racconta quello che è già accaduto. La dichiarazione dei redditi chiude i conti con il passato. Nessuno dei due strumenti risponde alla domanda che ogni imprenditore dovrebbe porsi ogni settimana: cosa succede se faccio questo investimento? E se realizzo questa strategia?
Il vuoto è esattamente lì, nello spazio tra consuntivo e prospettiva. Per riempirlo serve una funzione Finance interna o esterna che ragioni in chiave gestionale e prospettica: che costruisca scenari, che simuli decisioni, che riformuli i numeri esistenti in modo che parlino di futuro e non solo di passato. È una funzione che, per ragioni storiche e culturali, in Italia raramente esiste con questo mandato.
Il Finance: presente in organigramma, assente dalla stanza dove si decide
Le PMI italiane che hanno strutturato una funzione Finance interna raramente la usano come dovrebbe essere usata. La usano per sapere quanto si è speso, quanto è rimasto, quanto si deve alle tasse. È un uso lecito, ma è come comprare un violino e usarlo come appendiabiti: tecnicamente funziona, ma sprechi tutto il potenziale dello strumento.
Quale potenziale? Il primo, il più immediato, è la simulazione economico-finanziaria delle decisioni aziendali. Un imprenditore che valuta un investimento importante, un macchinario, un'assunzione strategica, l'apertura di una sede, l'acquisizione di un cliente di taglia rilevante, di solito decide su tre input: intuito, esperienza, proiezioni di fatturato. Spesso quelle proiezioni non vengono nemmeno dal Finance: arrivano dal Commerciale o dal Marketing. Non sono sbagliate, sono incomplete: ignorano l'impatto sulla cassa nei dodici-diciotto mesi successivi, il momento del ciclo aziendale in cui cade la spesa, l'effetto sull'indebitamento, la sensibilità del risultato alle ipotesi più ottimistiche.
Quando il Finance entra in queste simulazioni, le decisioni non vengono bloccate: vengono rese più precise. Il timing cambia, la strategia si affina, il deal si struttura diversamente, l'imprenditore si sente più sicuro nelle proprie scelte. Il risultato finale è più solido di quello che sarebbe stato senza la simulazione. Quanto tempo serve per produrre un'analisi del genere, in un'azienda con una funzione Finance ben impostata? Qualche ora.
Il problema non è il tempo tecnico. È arrivare alla decisione di farla. Per arrivarci bisogna superare una resistenza culturale profonda: l'imprenditore italiano medio ha imparato che il Finance è il luogo dove si va a sentirsi dire no. L'idea che possa essere il luogo dove si capisce come fare meglio quello che si voleva fare comunque è ancora percepita come un lusso da grandi aziende con board e CFO in doppiopetto.
Non c'è nulla di più sbagliato: il Finance serve di più quando si sta crescendo, quando si è traballanti, quando ogni decisione conta. Non quando si è multinazionali stabili.
Le figure minime di una funzione Finance utile alle PMI sono: un amministrativo per la contabilità ordinaria, un controller per il controllo di gestione, un tesoriere per il cash flow operativo, e almeno un CFO Fractional per la dimensione strategica e prospettica. Senza il CFO, gli altri tre fanno bene il proprio lavoro ma non producono cultura decisionale: producono report.
Anche il Finance ha le sue responsabilità: deve scendere dal pero
Per essere onesti, il Finance ha una buona quota di responsabilità in questa storia. La cultura della rendicontazione non si è imposta solo perché il mercato la richiedeva: si è imposta anche perché era comoda. Produrre report è misurabile, ripetibile, fatturabile a ore. Portare valore decisionale è più difficile da quantificare: richiede di stare dentro i problemi operativi, capire il business prima di aprire Excel, esporsi a opinioni che possono rivelarsi sbagliate.
È un lavoro più rischioso, meno protetto dal paravento tecnico del "così dice la normativa". Per questo molti professionisti del Finance, quando devono scegliere, scelgono la versione comoda: chiudere la trimestrale, validare il bilancio, archiviare i fascicoli fiscali. È legittimo. Non costruisce cultura.
Il Finance che vuole diventare cultura nelle PMI italiane deve cambiare la propria posizione nella conversazione. Deve pretendere di essere al tavolo quando si discute di un nuovo prodotto, non dopo che il nuovo prodotto è stato lanciato e bisogna capire perché i margini sono inferiori al previsto. Deve spiegare che il budget non è un documento che si approva a gennaio e si dimentica fino a dicembre, ma una mappa su cui si fa analisi degli scostamenti ogni mese, in dialogo continuo con l'imprenditore e con il top management.
Le resistenze culturali non si risolvono in due settimane: sono battaglie di mesi, talvolta di anni. È esattamente il lavoro che separa un Finance "fornitore di adempimenti" da un Finance "interlocutore strategico". Il primo viene tollerato. Il secondo viene cercato.
Cari Finance Bro', leviamoci la cravatta e il doppio petto e scendiamo in campo. È lì che serviamo, è lì che facciamo la differenza. Aprire vie, tracciare strade, intavolare un dialogo onesto con tutte le funzioni aziendali: questo è il lavoro che il mercato chiede, anche quando non sa chiedercelo esplicitamente.
E gli imprenditori? Smettano di chiamare il Finance dopo
Mentre il Finance scende dal pero, gli imprenditori potrebbero fare una cosa altrettanto utile: smettere di convocare il CFO dopo. Dopo che l'investimento è stato deciso emotivamente. Dopo che il fornitore è già stato chiamato. Dopo che il budget è stato comunicato verso l'esterno. Dopo, in altre parole, che i danni irreparabili sono già stati combinati.
Due aneddoti raccontano la differenza meglio di qualunque altra spiegazione.
Aneddoto uno. Un imprenditore porta sul tavolo un investimento importante, già firmato nella sua testa. Il Finance costruisce una simulazione di impatto sulla cassa nei dodici mesi successivi. I numeri non sono un disastro, ma sono peggiori di quanto l'entusiasmo del CEO avesse ipotizzato. L'investimento non viene abbandonato: viene aggiustato. Si posticipano costi, si cambiano condizioni contrattuali, si ridisegnano alcune componenti del servizio per renderlo più controllabile dalle operations. Dopo qualche giorno il deal è nuovo: più solido, pronto per essere lanciato. Qualche giorno di lavoro che vale più del costo dell'intera operazione.
Aneddoto due. Un fornitore chiama, arrabbiato, perché il CFO avrebbe "bloccato" il progetto che aveva proposto. Piccolo dettaglio: il CFO la proposta non l'aveva mai vista. Risale al mittente: l'AD aveva usato il CFO come scudo verso l'esterno, l'offerta non lo convinceva e ha attribuito il blocco a una funzione interna per ragioni diplomatiche. Il "CFO is the new, la mi' mamma n'vole".
Il secondo aneddoto, paradossalmente, dice una cosa positiva: il Finance usato come alibi credibile non è disfunzione, è il segnale che il CFO è abbastanza dentro il business da avere peso reale anche nelle decisioni che non ha preso. L'alibi funziona solo se è plausibile. Ed è plausibile solo se il Finance è davvero nella stanza dove si decide.
Questo che viviamo è un momento di mercato tra i più complessi degli ultimi anni per le PMI italiane: margini compressi, costo del credito variabile, clienti che pagano tardi, fornitori che chiedono anticipi. In questo contesto il Finance è l'unico strumento che trasforma la complessità in decisioni leggibili. Funziona solo se è nella stanza prima, non dopo. Arrivare prima cambia l'esito.
La rivoluzione si fa con una conversazione diversa, ogni settimana
La rivoluzione culturale che serve alle PMI italiane non si fa con nuovi software. Non si fa con nuovi organigrammi. Non si fa nemmeno con un nuovo CFO assunto e poi ignorato. Si fa con una conversazione diversa, ogni settimana, tra chi conosce i numeri e chi prende le decisioni.
Una conversazione che parte da una simulazione invece che da un consuntivo. Che si chiede cosa succede se invece di limitarsi a registrare cosa è successo. Che mette accanto al fatturato in crescita il capitale circolante che lo finanzia, accanto al margine operativo l'indebitamento che lo sostiene, accanto al business plan le ipotesi sotto cui regge davvero.
È una conversazione che il Finance deve volere e l'imprenditore deve concedere. Nessuna delle due parti, da sola, può farla esistere. Se cominciassimo a farla davvero, in modo sistematico, in cento PMI italiane di taglia media, tra cinque anni quei nove punti di scarto rispetto alla media europea sarebbero la prima cosa a chiudersi.
Quel 9% di PMI che oggi pensa di poter approcciare un investitore di equity diventerebbe il 20%. Non perché sarebbero arrivati nuovi investitori. Perché sarebbero arrivate aziende capaci di parlare la loro lingua.
"Il Finance non è il nemico delle decisioni rapide. È l'unico strumento che le rende ripetibili invece che fortunate."
Chiara Bastianelli