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Un imprenditore mi gira il suo conto economico: 380.000 euro di utile, dice, l’anno migliore di sempre. Poi gli chiedo quanto ha in banca oggi e cala il silenzio, perché in banca ce ne sono 40.000 e a fine mese deve pagarne 90.000 tra stipendi e fornitori. Avere utile a bilancio e conto a secco è più comune di quanto si pensi, specialmente quando si cresce. Se chiudi un buon anno ma vivi col fiato corto sul conto, qui trovi le dieci leve per tirare fuori cassa. Alcune muovono soldi questa settimana, altre questo trimestre, una ti toglie il problema per sempre.
La cassa non si trova, si libera
Prima delle leve, il punto che a Marco sfugge sempre: la cassa non è l’utile. Puoi fatturare benissimo e restare a secco, perché tra il momento in cui consegni e il momento in cui incassi passano settimane in cui quei soldi non sono tuoi (sono di un cliente che non ti ha ancora pagato, oppure sono fermi in magazzino sotto forma di prodotto invenduto). La cassa non si trova, si libera, e nel circolante è intrappolata in tre posti soltanto: i crediti verso i clienti, il magazzino e i giorni che ti separano dal pagare i fornitori.
Tradotto, ogni euro di cassa che ti manca è da una di queste tre parti. Le dieci leve qui sotto scardinano quei tre cassetti a velocità diverse. Per questo sono in quest’ordine, dalla cassa che vedi sul conto in pochi giorni a quella che ti costruisci come struttura.
Questa settimana: incassa quello che hai già guadagnato
La cassa più veloce non si va a cercare con un finanziamento. È denaro che hai già guadagnato e non hai ancora preso.
Fattura il giorno della consegna, non a fine mese. Tante PMI accumulano le fatture e le emettono tutte il 30. Anticiparle di 10 giorni, su un milione di ricavi, ti mette sul conto circa 27.000 euro prima, una volta sola, ma subito e costa zero: è solo un’abitudine da cambiare.
Chiedi un acconto. Il 30-50% alla firma sui lavori a commessa o sui nuovi ordini sposta la cassa dal primo contratto, non dal prossimo trimestre. Smetti di finanziare tu il lavoro mentre lo fai e fai finanziare al cliente la sua stessa fornitura.
Solleciti prima della scadenza, non dopo. La PMI media insegue le fatture quando sono già scadute, cioè quando ha già perso i giorni che contano. Una mail cinque giorni prima della scadenza, più un giro ordinato che parte dai crediti più vecchi e più grossi, accorcia i tempi di incasso senza litigare con nessuno.
Sconto cassa, ma solo dove conviene. Offrire un 2% a chi paga a 30 giorni invece di 90 equivale a pagare circa il 24% su base annua per avere quei soldi prima. Ha senso solo sul cliente cronicamente in ritardo, o quando il tuo costo del denaro in banca è più alto di quel 2%. Mai a tappeto, sennò regali margine a chi ti avrebbe pagato comunque.
Questo trimestre: aggiusta i termini, non solo i solleciti
Le prime quattro leve incassano più in fretta. Le prossime cambiano le condizioni a monte, così il fabbisogno di cassa si abbassa da solo.
Rinegozia i giorni ai fornitori. È l’immagine speculare dei solleciti: ogni giorno di dilazione che strappi sul pagamento fornitori è cassa che resta da te. Passare da 30 a 60 giorni, dove hai potere negoziale, su 600.000 euro di acquisti ti lascia fermi sul conto circa 50.000 euro in più.
Allinea incassi e pagamenti. Se incassi dai clienti a 90 giorni mentre paghi i fornitori a 30, quei 60 giorni di buco li finanzi tu, tutti i mesi. Avvicinare le due cadenze è il singolo intervento che riduce il fabbisogno strutturale di circolante, non solo quello del mese.
Sfoltisci il magazzino morto. Le scorte che ruotano piano sono cassa ferma su uno scaffale a prendere polvere. Individua i codici che girano sotto la tua soglia di rotazione, liquidali anche sottocosto, e soprattutto smetti di riordinarli. Per chi vende prodotti fisici è spesso la leva singola più grossa di tutte e dieci.
Anticipo fatture o factoring, ma col conto in mano. Cedere un credito ti dà cassa adesso e ti costa una commissione. Si usa su clienti specifici, quelli il cui ritardo ti sta strozzando, mai come abitudine: prima fai il conto se quel costo è più basso del danno reale che ti fa il buco di cassa. Spesso lo è in emergenza e non lo è come prassi.
Per non tornarci più: il buffer e le tredici settimane
Le prime otto leve sono spremute. Le ultime due fanno in modo che la spremuta non ti serva più ogni tre mesi.
Datti una policy di riserva minima. Definisci un pavimento di cassa (due o tre mesi di costi fissi) e trattalo come intoccabile, non come il conto da cui pescare quando manca qualcosa. È il tuo defensive interval, il numero che decide se hai davvero cassa o stai solo pregando che il mese vada bene. Ne avevo scritto come concetto a sé su LinkedIn, perché è il primo numero che guardo quando un imprenditore mi dice che “la cassa è sotto controllo”.
Tieni un cash flow a tredici settimane (90 giorni). La previsione di cassa rolling, a metodo diretto, aggiornata ogni lunedì: entrate attese, uscite attese, saldo settimana per settimana. È la leva che rende le altre nove una scelta invece che un’emergenza, perché ti fa vedere la stretta con otto settimane di anticipo invece che il giorno in cui ti chiama la banca. Senza questa, le altre nove le applichi sempre tardi.
Quale di queste dieci, nel tuo caso
Non servono tutte e dieci insieme e la domanda giusta è: dei tre cassetti (crediti, magazzino, fornitori) qual è quello dove la tua cassa è più intrappolata? Per una società di servizi quasi sempre sono i crediti, e allora le leve 1, 2 e 3 ti danno il 70% del risultato in due settimane. Per chi vende prodotto è il magazzino, e la leva 7 da sola vale più delle altre nove. Il cash flow a tredici settimane te lo dice in tre numeri, prima ancora di decidere cosa fare.
Se stai avendo un buon anno ma sul conto vivi col fiato corto, mandami i tuoi numeri di circolante (giorni medi di incasso, di pagamento, di magazzino) e in una rilettura ti dico quali di queste dieci leve ti liberano più cassa nel tuo caso, e quanta. Di solito il numero sorprende.
