Un euro di costo tagliato vale tre di ricavi

Un cliente FinHance ha venduto l’azienda con un earnout in sei tranche. Quattro le ha già incassate, perché gli obiettivi dei primi anni erano alla portata. Le ultime due, le più ricche, scattano solo se l’EBITDA del 2026 e del 2027 raggiunge due livelli assoluti che, partendo da dove siamo oggi, significano raddoppiarlo. Non crescere bene. Raddoppiare. Da qualche mese lavoriamo focalizzati su due fronti, budget dei ricavi e una spending review impostata con metodo zero-based. Questo pezzo racconta il secondo fronte e ti lascia cinque mosse che puoi fare già oggi sul tuo conto economico.

Di cosa stiamo parlando

Per chi non conoscesse il meccanismo, l’earnout funziona così. Quando vendi l’azienda una parte del prezzo non arriva alla firma ma negli anni successivi, legata ai risultati. Serve al compratore per assicurarsi che il valore che ha comprato esista davvero, e serve a te venditore per spuntare un prezzo più alto di quello che avresti portato a casa cash.

Il meccanismo di calcolo e trigger, in questo caso, è che le ultime due tranche sono agganciate a livelli assoluti di EBITDA e non a percentuali di crescita. Essendo quindi dei numeri assoluti, o il conto economico li mostra, o la tranche resta nel portafoglio del compratore. Brutale, ma almeno è chiaro per tutti cosa va fatto.

L’azienda vende al consumatore finale (B2C), quindi sui ricavi il lavoro è fatto di KPI seguiti a cadenze regolari. Vendite per canale, scontrino medio, tasso di riacquisto, marginalità per linea di prodotto, costo di acquisizione di un cliente nuovo. Ma i ricavi dipendono anche dal mercato, dalla stagione, dai concorrenti. I costi, invece, dipendono quasi solo da te. Quando l’obiettivo è un numero assoluto e il tempo è poco, un anno e mezzo nel nostro caso, la parte di EBITDA che puoi controllare per davvero va messa in sicurezza il prima possibile.

Perché un euro di costi ne vale tre di ricavi

Facciamo i conti con numeri tondi. Se la tua marginalità incrementale è il 30%, cioè su 100 di vendite nuove 30 restano in EBITDA, per aggiungere 100 mila euro di EBITDA ti servono circa 330 mila euro di ricavi in più. Oppure 100 mila euro di costi in meno. Stesso effetto sul numero che conta, con una differenza enorme di fatica. Le vendite nuove richiedono mesi di lavoro, strategie GTM e spesa ads per generarle, mentre un costo eliminato lavora da subito e al cento per cento.

C’è un limite, ovviamente. I costi hanno un floor, i ricavi no. Sotto una certa soglia non stai più togliendo grasso, stai tagliando muscolo, e cioè persone, qualità, capacità di vendere domani. Per questo con il cliente lavoriamo sui due fronti insieme. I ricavi costruiscono l’EBITDA del 2027, i costi difendono quello del 2026.

Zero-based budgeting, tradotto

Il budget, come si fa di solito, parte dai costi dell’anno scorso. Aggiungi l’inflazione, togli un 5% “di efficienza” e lo chiami piano. Il problema è che così ogni costo storico si rinnova da solo, protetto dal semplice fatto di esistere già.

Lo zero-based budgeting ribalta l’impostazione. Tradotto, il budget dei costi riparte da zero e ogni voce deve guadagnarsi il rientro come se l’azienda nascesse oggi. La domanda smette di essere “quanto tagliamo rispetto all’anno scorso?” e diventa “se ripartissi da zero, questo costo lo ricomprerei? In questa quantità? A questo prezzo?”.

Ha la fama di essere roba da multinazionali con dieci controller in organico, e in quella versione lo è. In una PMI si fa in versione leggera, con un’estrazione dal gestionale, un file Excel, due o tre settimane di lavoro e qualche conversazione scomoda.

Un perimetro va chiarito prima di partire, perché è la prima domanda che fa ogni imprenditore, e riguarda il personale. Sulla carta lo zero-based si applica a tutto, ma nella pratica di una PMI il costo del lavoro si tocca per ultimo, e quasi mai con i tagli. Un licenziamento ti dà un risparmio una tantum carico di costi nascosti, tra uscita, sostituzione e conoscenza che se ne va. Il vero esercizio zero-based sulle persone è un altro, ovvero chiedersi se i ruoli che assumerai nei prossimi dodici mesi servono all’obiettivo o all’abitudine di crescere in organico quando crescono i ricavi. Con il cliente abbiamo congelato due assunzioni previste “perché si era sempre fatto così” e tenuto tutte quelle legate alla vendita. Una spending review seria si riconosce anche da cosa decide di proteggere.

Le mosse, nell’ordine in cui le stiamo facendo, sono queste.

Le cinque mosse da fare

1. Riclassifica i costi per categoria, e dentro la categoria per fornitore. Il piano dei conti del commercialista è fatto per il bilancio, non per decidere. In un B2C come questo, con centinaia di fornitori ben diversificati, nemmeno la classica regola dei venti fornitori che coprono l’80% dei costi ti aiuta, perché la spesa è polverizzata. Quindi il primo passaggio è raggruppare per categoria. Acquisti di prodotto, logistica e trasporti, advertising e promozioni, fee di piattaforme e incassi, utenze e manutenzioni, servizi professionali e/o ogni altra cosa che ha senso per il tuo caso specifico. Estrai dodici mesi di costi dal gestionale, assegna ogni fornitore a una categoria e ordina le categorie per peso. Scoprirai che cinque o sei categorie coprono comunque la quasi totalità della spesa, e che dentro ognuna i fornitori sono molti più di quanti te ne servano.

2. Fai a ogni costo le tre domande dello zero-based. Lo ricomprerei oggi? In questa quantità? A questo prezzo? Mentre rispondi, classifica ogni voce in tre gruppi. Costi che generano ricavi, come la pubblicità che vende e la logistica che consegna. Costi che tengono in piedi l’azienda, come affitti, amministrazione e adempimenti. E costi che esistono perché esistevano l’anno scorso. Le risposte corrette arrivano solo se a darle è chi quel costo lo usa, non chi lo contabilizza. Il canale pubblicitario che gira da tre anni con un ritorno che nessuno misura più lo riconosce chi fa marketing, non l’amministrazione. Il terzo gruppo è quello interessante, perché nelle PMI dove abbiamo fatto questo esercizio vale tra il 5 e il 10% dei costi indiretti, ed è EBITDA che dorme.

3. Apri la caccia ai rinnovi automatici. Software in abbonamento, licenze dimenticate, manutenzioni “storiche”, servizi ricorrenti di cui nessuno ricorda l’origine. Il lavoro concreto è prendere gli estratti conto della carta aziendale e i RID bancari degli ultimi tre mesi e segnare tutto quello che si ripete identico e che nessuno in azienda sa spiegare e argomentare il perché dell’esistenza (o la vera utilità). In genere questa voce vale il 2-4% dei costi di struttura, che non ti cambia la vita, ma sono soldi che escono ogni mese senza che nessuno li abbia mai decisi o confermati davvero.

4. Consolida i fornitori, poi rinegozia. Quando i fornitori sono centinaia e ben diversificati, il potere contrattuale non ce l’hai su nessuno, perché i volumi sono spalmati. La sequenza giusta parte dall’accorpamento. Dentro ogni categoria scegli due o tre fornitori su cui concentrare gli acquisti e usa proprio quella concentrazione come merce di scambio, insieme a preventivi alternativi veri e ai volumi consolidati degli ultimi due anni. Su categorie che nessuno tocca da anni un 5-10% è realistico, e in un B2C dove il margine si gioca sui punti percentuali, un punto recuperato sugli acquisti vale spesso più di una campagna promozionale intera.

5. Dai a ogni voce un responsabile e una scadenza. Una riga di Excel senza un nome accanto è un auspicio. Ogni categoria di costo ha un responsabile, un target e una data, e una volta al mese i numeri si confrontano con il budget ripartito da zero, non con quello dell’anno scorso. Perché i costi tagliati a marzo, se nessuno li guarda, a settembre sono rientrati dalla finestra. E con centinaia di fornitori rientrano in silenzio, dieci euro alla volta.

Errori da evitare

Il modo più rapido per sprecarla è il taglio lineare, meno 10% su tutto, uguale per tutti. Sembra equo ed è il contrario, perché premia chi aveva gonfiato il budget, punisce chi era già efficiente.

Il secondo errore è tagliare i costi che generano i ricavi. Se metà del piano poggia sulla crescita, ridurre la pubblicità che vende per far quadrare il budget di quest’anno significa pagare l’obiettivo del 2026 con quello del 2027. Ogni taglio su quel gruppo va trattato come una decisione di investimento al contrario, con la stessa attenzione.

Il terzo è spacciare risparmi una tantum per risparmi strutturali. La consulenza rimandata a gennaio è solo un costo in ferie, a febbraio torna.

L’ultimo, il più sottovalutato, è farla di nascosto. Se il team vede tagli senza capirne il motivo, legge “crisi”, e i migliori aggiornano il curriculum. Il nostro cliente ha fatto l’opposto e ha dichiarato il numero da raggiungere e cosa ci guadagna l’azienda ad arrivarci. Quando le persone sanno che ogni euro risparmiato avvicina un traguardo preciso, tutti lavorano nella stessa direzione.

Tu potresti non avere un earnout da raggiungere, ma applicare le cinque mosse ti permette comunque di avere più soldi in tasca. Scrivimi per parlare del tuo caso specifico.