Un euro di costo tagliato vale tre di ricavi: spending review e zero-based budgeting per PMI

Sto lavorando con un'azienda che ha venduto con un earnout strutturato in sei tranche. Le prime quattro sono già state incassate senza problemi particolari, perché gli obiettivi dei primi anni erano calibrati sulla traiettoria storica. Le ultime due, però, sono agganciate a livelli assoluti di EBITDA per il 2026 e il 2027 che, partendo dalla situazione attuale, significano sostanzialmente raddoppiarlo. Non crescere bene. Raddoppiare.

Da qualche mese lavoriamo su due fronti in parallelo: il budget dei ricavi, con tutti i KPI commerciali che ne conseguono, e una spending review impostata con metodo zero-based. Questo articolo racconta il secondo fronte, quello dei costi, e porta con sé cinque mosse operative che puoi applicare già oggi al tuo conto economico, anche senza un earnout da raggiungere.

Il punto di partenza è una constatazione aritmetica semplice, ma che nella pratica quotidiana si dimentica con una certa facilità. I costi, a differenza dei ricavi, dipendono quasi esclusivamente da te.

L'earnout come specchio: perché i costi sono la leva più controllabile

Per chi non ha familiarità con il meccanismo: l'earnout è la parte del prezzo di vendita di un'azienda che non arriva alla firma del contratto, ma viene corrisposta negli anni successivi al raggiungimento di determinati risultati. Serve al compratore per assicurarsi che il valore acquisito sia reale, e serve al venditore per spuntare un prezzo complessivo più alto di quello che avrebbe ottenuto con un pagamento interamente cash.

Nel caso specifico, le ultime due tranche sono agganciate a soglie assolute di EBITDA, non a percentuali di crescita incrementale. Questo cambia tutto: o il conto economico mostra quei numeri, o la tranche resta nel portafoglio del compratore. Niente margini di interpretazione, niente "quasi". Il meccanismo è brutale, ma almeno è cristallino su cosa va fatto.

L'azienda opera nel B2C, quindi sui ricavi il lavoro è già strutturato: vendite per canale, scontrino medio, tasso di riacquisto, marginalità per linea di prodotto, costo di acquisizione cliente. Tutte metriche monitorate a cadenza regolare. I ricavi, però, dipendono anche dal mercato, dalla stagione, da quello che fa la concorrenza. I costi dipendono quasi solo dalle decisioni interne. Quando l'obiettivo è un numero assoluto e il tempo è limitato (un anno e mezzo, nel nostro caso), la parte di EBITDA che puoi davvero controllare va messa in sicurezza il prima possibile.

L'aritmetica che cambia le priorità: perché un euro di costo vale tre di ricavi

Facciamo i conti con numeri tondi, perché il concetto è più potente quando lo si vede scritto. Se la tua marginalità incrementale è del 30% (su 100 euro di vendite nuove, 30 restano in EBITDA), per aggiungere 100.000 euro di EBITDA hai bisogno di circa 330.000 euro di ricavi aggiuntivi. Oppure, in alternativa, di 100.000 euro di costi in meno. Stesso effetto sul numero finale, con una differenza enorme in termini di tempo e risorse necessarie.

I ricavi nuovi richiedono mesi di lavoro: strategie go-to-market, spesa pubblicitaria per generare domanda, pipeline commerciale da costruire e chiudere. Un costo eliminato lavora da subito e al cento per cento sull'EBITDA, senza intermediari. Non è un'opinione, è aritmetica.

Esiste però un limite importante, da tenere presente per non trasformare una spending review in un'operazione autodistruttiva. I costi hanno un floor, i ricavi no. Sotto una certa soglia non stai più togliendo grasso, stai tagliando muscolo: persone chiave, qualità del prodotto, capacità di vendere domani. Ho visto aziende che hanno ottimizzato l'EBITDA del 2024 tagliando il marketing, salvo poi scoprire nel 2025 che la pipeline si era prosciugata. Per questo con il cliente lavoriamo sempre sui due fronti in parallelo: i ricavi costruiscono l'EBITDA del 2027, i costi difendono quello del 2026.

Un altro caso che mi è capitato di gestire riguardava una società di servizi B2B con marginalità incrementale intorno al 40%. In quel contesto, ogni euro di costo fisso eliminato valeva 2,5 euro di ricavi da acquisire. La spending review ha liberato risorse che sono state reinvestite nel team commerciale, accelerando la crescita invece di frenare la struttura. Il punto non è tagliare per tagliare: è capire dove il costo non produce valore e spostare quelle risorse dove il ritorno è certo.

Zero-based budgeting in una PMI: come funziona davvero

Il metodo tradizionale di budgeting dei costi parte dal consuntivo dell'anno precedente, aggiunge l'inflazione, toglie un 5% "di efficienza" e chiama il risultato piano. Il problema strutturale di questo approccio è che ogni costo storico si rinnova da solo, protetto dal semplice fatto di esistere già. Nessuno lo mette in discussione, nessuno si chiede se produce ancora valore.

Lo zero-based budgeting ribalta questa logica: il budget dei costi riparte da zero e ogni voce deve guadagnarsi il rientro come se l'azienda nascesse oggi. La domanda smette di essere "quanto tagliamo rispetto all'anno scorso?" e diventa "se ripartissi da zero, questo costo lo ricomprerei? In questa quantità? A questo prezzo?".

Ha la fama di essere uno strumento da grandi corporation con dieci controller in organico. In quella versione industriale, lo è. In una PMI si applica in forma leggera: un'estrazione dal gestionale, un file Excel ben strutturato, due o tre settimane di lavoro e alcune conversazioni scomode con i responsabili di funzione. L'investimento di tempo è contenuto, il ritorno può essere alto.

Prima di partire, c'è un perimetro da chiarire, perché è la prima domanda che fa ogni imprenditore: il personale. Sulla carta lo zero-based si applica a tutto. Nella pratica di una PMI, il costo del lavoro si tocca per ultimo, e quasi mai con tagli diretti. Un licenziamento porta un risparmio una tantum carico di costi nascosti: liquidazione, sostituzione, conoscenza che se ne va con la persona. Il vero esercizio zero-based sulle persone è un altro: chiedersi se i ruoli che si prevede di aprire nei prossimi dodici mesi servono all'obiettivo strategico o all'abitudine di crescere in organico quando crescono i ricavi. Con il cliente abbiamo congelato due assunzioni previste "perché si era sempre fatto così" e protetto tutte quelle legate alla capacità di vendita. Una spending review seria si riconosce anche da quello che decide di non tagliare.

Le cinque mosse operative: come fare spending review in una PMI

Queste sono le mosse nell'ordine in cui le stiamo applicando con il cliente, e nell'ordine in cui ha senso applicarle anche nella tua azienda.

1. Riclassifica i costi per categoria, poi per fornitore

Il primo passo è ottenere visibilità reale su dove va il denaro. Estrai dodici mesi di costi dal gestionale, assegna ogni fornitore a una categoria gestionale (acquisti di prodotto, logistica e trasporti, advertising e promozioni, fee di piattaforme e incassi, utenze e manutenzioni, servizi professionali) e ordina le categorie per peso. In un contesto B2C con centinaia di fornitori diversificati, la classica regola del 20/80 non funziona perché la spesa è polverizzata. Cinque o sei categorie coprono comunque la quasi totalità della spesa, e dentro ognuna i fornitori sono molti più di quanti siano davvero necessari. Questa mappa è la base di tutto il lavoro successivo.

2. Applica le tre domande dello zero-based a ogni voce

Per ogni categoria di costo, poni tre domande: lo ricomprerei oggi? In questa quantità? A questo prezzo? Mentre rispondi, classifica ogni voce in tre gruppi: costi che generano ricavi (pubblicità che vende, logistica che consegna), costi che tengono in piedi l'azienda (affitti, amministrazione, adempimenti) e costi che esistono perché esistevano l'anno scorso. Le risposte corrette arrivano solo se a darle è chi quel costo lo usa davvero, non chi lo contabilizza. Il canale pubblicitario che gira da tre anni con un ritorno che nessuno misura più lo conosce chi fa marketing, non l'amministrazione. Il terzo gruppo, i costi che esistono per inerzia, nelle PMI dove ho fatto questo esercizio vale tra il 5 e il 10% dei costi indiretti. È EBITDA che dorme.

3. Apri la caccia ai rinnovi automatici

Software in abbonamento, licenze dimenticate, manutenzioni "storiche", servizi ricorrenti di cui nessuno ricorda l'origine. Il lavoro concreto è prendere gli estratti conto della carta aziendale e i RID bancari degli ultimi tre mesi e segnare tutto quello che si ripete identico e che nessuno in azienda sa spiegare con precisione. In genere questa voce vale il 2-4% dei costi di struttura: non cambia la vita da sola, ma sono soldi che escono ogni mese senza che nessuno li abbia mai decisi consapevolmente. Identificarli richiede meno di mezza giornata di lavoro.

4. Consolida i fornitori, poi rinegozia

Quando i fornitori sono centinaia e la spesa è polverizzata, il potere contrattuale non ce l'hai su nessuno, perché i volumi sono troppo frammentati per interessare davvero qualcuno. La sequenza giusta è prima consolidare: dentro ogni categoria, scegli due o tre fornitori su cui concentrare gli acquisti, poi usa quella concentrazione come leva negoziale insieme a preventivi alternativi reali e ai volumi consolidati degli ultimi due anni. Su categorie che nessuno tocca da anni, un risparmio del 5-10% è realistico. In un B2C dove il margine si gioca sui punti percentuali, un punto recuperato sugli acquisti vale spesso più di un'intera campagna promozionale.

5. Assegna un responsabile e una scadenza a ogni voce

Una riga di Excel senza un nome accanto è un auspicio, non un piano. Ogni categoria di costo deve avere un responsabile nominato, un target numerico e una data di verifica. Una volta al mese i numeri si confrontano con il budget zero-based, non con quello dell'anno scorso. I costi tagliati a marzo, se nessuno li presidia, a settembre sono rientrati dalla finestra. Con centinaia di fornitori, rientrano in silenzio, dieci euro alla volta, senza che nessuno se ne accorga fino al consuntivo di fine anno.

Gli errori che trasformano una spending review in un danno

Ho visto abbastanza spending review andate male da poter elencare gli errori più comuni con una certa sicurezza.

Il primo, e il più diffuso, è il taglio lineare: meno 10% su tutto, uguale per tutti. Sembra equo, è il contrario. Premia chi aveva gonfiato il budget negli anni precedenti e punisce chi era già efficiente. Il risultato è un'organizzazione che impara a tenere i costi alti come assicurazione contro i tagli futuri.

Il secondo errore è tagliare i costi che generano i ricavi. Se metà del piano di EBITDA poggia sulla crescita commerciale, ridurre la pubblicità che vende per far quadrare il budget dell'anno corrente significa pagare l'obiettivo del 2026 con quello del 2027. Ogni taglio su quel gruppo va trattato come una decisione di investimento al contrario, con la stessa attenzione analitica che si riserverebbe a un capex.

Il terzo errore è spacciare risparmi una tantum per risparmi strutturali. La consulenza rinviata a gennaio è solo un costo in ferie: a febbraio torna, con gli interessi se nel frattempo il problema che doveva risolvere si è aggravato. Nel piano di EBITDA, un risparmio strutturale è quello che si ripete ogni mese per i prossimi dodici. Tutto il resto va contabilizzato separatamente e non va usato per giustificare obiettivi che richiedono efficienza permanente.

Il quarto errore, il più sottovalutato, è fare la spending review di nascosto. Ne ho già parlato nel tip precedente, ma vale la pena ribadirlo: la trasparenza sul perché si fa questo lavoro non è un optional comunicativo. È una condizione necessaria perché l'esercizio produca risultati duraturi invece di creare resistenza passiva.

Mattia Marcon

Partner FinHance & CFO Fractional