Senza numeri la tua non è strategia ma un racconto e oggi non basta più

A pagina 49 dell’ultimo Pulse of Private Equity di KPMG, quello sul secondo trimestre 2026, c’è una frase che ha attirato la mia attenzione.

“TMT exit volume and value declined noticeably as buyers enhanced their scrutiny of potential deals, prioritizing profitability, defensible moats, and durability over pure growth narratives.”

In italiano: Nel TMT i volumi e i valori delle exit sono calati sensibilmente, perché gli acquirenti hanno esaminato i deal con maggiore rigore, privilegiando redditività, vantaggi competitivi difendibili e sostenibilità nel tempo rispetto a narrazioni di pura crescita.

KPMG, Pulse of Private Equity Q2 ’26

Svisceriamo insieme questa frase.

Parlando delle exit nel settore tecnologia, media e telecomunicazioni (TMT) negli Stati Uniti, il report scrive che volumi e valori sono calati in modo evidente perché gli acquirenti hanno aumentato il rigore con cui esaminano i deal, privilegiando “redditività, vantaggi competitivi difendibili e solidità nel tempo rispetto alle semplici narrazioni di crescita”.

Detta in parole da consiglio di amministrazione: la storia che racconti pesa meno della storia che i tuoi numeri riescono a reggere.

E questo va in netto contrasto con quello che normalmente si vede in giro: pitch con promesse stellari, slogan da venditore in fiera, cipiglio dei founder in stile “macho alfa”…sono finiti quei tempi.

Chi mi conosce sa che una delle frasi che ripeto più spesso è “Senza numeri la strategia non è strategia ma storytelling”, quindi sono molto soddisfatta nel leggere che il mercato mi stia dando ragione.

Crescere! Crescere! A qualsiasi costo!

Eh no, i tempi sono cambiati e (finalmente) possiamo mandare in pensione gli slogan sulla crescita che venivano strillati a ogni evento per startup.

Per anni il software è stato uno dei settori preferiti dei fondi. Perchè era il prediletto dei fondi? Beh per la prevedibilità, o almeno presunta prevedibilità dei ricavi ricorrenti da Saas: abbonamenti che si rinnovano, clienti che restano, flussi facili da proiettare. Aggiungiamoci poi l’effetto AI che ha messo gli investitori di fronte a una domanda: quali piattaforme software tradizionali possiedono davvero un “moat difendibile” (o “un fossato” se vogliamo dirlo alla italiana anche se non rende allo stesso modo) e quali no.

Il fossato, il moat in inglese appunto, è quello che protegge il castello: il vantaggio che impedisce a un concorrente di portarti via clienti e margini. Il passaggio più interessante è questo: i fondi hanno capito che aggiungere qualche funzione di AI al prodotto non basta a mantenere i margini di prima. Molti investitori stanno quindi svalutando i propri portafogli software tradizionali e cambiando il modo in cui stimano il valore terminale, cioè la parte del valore di un’azienda che dipende da quanto a lungo continuerà a generare cassa dopo gli anni di piano.

L’effetto si vede ovunque, a livello globale gli investimenti dei fondi nel software hanno subito una brusca frenata. In Europa, Medio Oriente e Africa il report parla di un “reset delle aspettative” che sta spostando l’attenzione verso hardware e tecnologie industriali. In Canada le società SaaS sono state quelle più in difficoltà nella rivalutazione legata all’esposizione all’AI.

I soldi non sono spariti, sono diventati selettivi

Sarebbe sbagliato però leggerci una fuga dalla tecnologia, anzi io ci vedo degli spiragli di saggezza. Nel primo semestre 2026 il settore tecnologia, media e telecomunicazioni ha ricevuto ancora la quota più grande degli investimenti di private equity nel mondo, 354,7 miliardi di dollari. Quello che è cambiato quindi è il filtro con cui si seleziona un investimento intrigante da uno che non merita una scommessa.

Le exit lo mostrano bene, vediamolo insieme.

Negli Stati Uniti nel primo semestre se ne sono chiuse solo 508, un ritmo ben al di sotto di quello necessario per eguagliare le 1.376 dell’intero 2025, eppure il valore complessivo ha raggiunto 273,1 miliardi di dollari. Che significa? Che gli acquirenti sono pronti a pagare valutazioni elevate ma per asset di qualità, mentre in un contesto così selettivo molti fondi preferiscono tenere le partecipazioni invece di venderle a sconto.

Nel frattempo, a livello globale, il settore che ha generato più valore di exit è stato non la tecnologia, il saas o l’AI ma la cara vecchia manifattura industriale, con 224 miliardi di dollari, avviata verso il massimo degli ultimi dieci anni se la tendenza prosegue in egual modo fino alla fine dell’anno.

Quindi qualcosa sembra che effettivamente stia cambiando, sembra quasi che oggi i voli pindarici che nei business plan proiettavano crescite senza sottostanti solidi si stiano sgretolando dietro una sola, forte quanto banale, domanda: quanto durerà il progetto imprenditoriale che vedo?

Come si misura un fossato

La buona notizia è che il fossato si vede nei numeri, e i numeri li può leggere chiunque decida di guardarli con un po’ di metodo. Vediamo insieme qualche CFO Tips che ci consente di misurare immediatamente la nostra azienda.

CFO Tip #1. Separa la crescita costruita da quella comprata. Dividi il fatturato tra clienti nuovi e clienti che tornano, e tra canali che paghi e canali che lavorano per te, come passaparola, ricerche dirette del tuo nome o rinnovi. La crescita che dipende interamente dalla spesa si ferma il giorno in cui si ferma la spesa, e chi ti valuta lo sa benissimo. Occhio soprattutto se avete fondato il vostro business e la vostra crescita sulla pubblicità a pagamento, totalmente soggetta alle decisioni di giganti come Google e Meta che ti mettono in una posizione molto scomoda: se sono Google e Meta i veri proprietari del tuo canale di acquisizione non stai crescendo, stai euro dopo euro, diventando un loro dipendente. Il altre parole: il tuo moat è un fossato senza acqua, piccolo e che non ti proteggerà da nulla.

CFO Tip #2. Attenzione al margine, non solo al fatturato quando fai la strategia. Se i ricavi salgono e il margine di contribuzione per cliente o per prodotto scende, stai crescendo male. Il segnale più chiaro di un vantaggio difendibile è un margine che tiene nel tempo e che cresce lavorando su piccole percentuali di costi variabili.

CFO Tip #3. Fai il test del clone. Immagina che domani qualcuno rifaccia il tuo prodotto e lo venda alla metà. È esattamente il ragionamento che i fondi stanno facendo sul software: se una funzione si copia, non protegge il posizionamento. Chiediti che cosa resterebbe tuo, per esempio relazioni, dati, processi, costi che il cliente dovrebbe sostenere per cambiare fornitore, e trova il numero che lo dimostra: tasso di rinnovo, clienti persi, anzianità media dei contratti.

CFO Tip #4. Fai vedere una strategia che genera flussi di cassa sostenibili o meglio crescenti in un orizzonte pluriennale. KPMG spiega che negli Stati Uniti i fondi stanno spostando capitali verso le infrastrutture legate all’AI, come data center, semiconduttori e infrastrutture energetiche, attratti da “ricavi tangibili e contrattualizzati nel lungo periodo”. Contratti pluriennali, clienti fidelizzati e un portafoglio poco concentrato sono il modo più concreto per rendere credibile il valore oltre l’orizzonte di piano.

Una nota per chi vive nel settore dell’ industria

C’è anche un risvolto che dovrebbe interessare molto le imprese manifatturiere. Sembrerebbe che in area EMA i fondi di investimento cerchino sempre più spesso opportunità per riconvertire aziende industriali tradizionali e trasformarle in “fabbriche intelligenti”, sfruttando i progressi tecnologici.

Mentre il software rivede le proprie valutazioni, chi possiede impianti, competenze produttive e clienti industriali solidi sembra trovarsi dalla parte giusta del mercato…certo… sempre a patto di saperlo dimostrare con i numeri.

Vi racconto un caso reale di una azienda che abbiamo seguito da poco. Nord est Italia, settore manufatturiero, mobilio di lusso. Il prodotto in sè è di qualità altissima ma il fossato era profondo e faceva la differenza non tanto sull’eccellenza della produzione ma sulla assistenza post vendita: un reparto interno (nessun servizio affidato a partner terzi) che assicura una esperienza al cliente veramente all’altezza del posizionamento di nicchia. Passaggio generazionale imminente e nel mentre arriva una offerta di acquisizione da un player internazionale sullo stesso settore. L’offerta non è conveniente e l’azienda sconta un peggioramento degli indicatori di bilancio lato giorni incasso dai clienti, dato che era sfuggito alle analisi della proprietà e a una non ottimizzazione della struttura patrimoniale.

Siamo quindi di fronte a un bivio: vendere svendendo anni di vita imprenditoriale ma incassando tutto oppure scommettere su un rilancio, su una strategia finalizzata a migliorare l’azienda in qualità di asset quindi numeri alla mano che nulla a che fare con le strategie nelle ppt colorate che usano paroloni altisonanti per, alla fine, chiederti di aumentare la spesa di marketing e poco altro.

La nuova generazione ha scommesso sulla seconda via, un anno dopo i KPI sono già in netto miglioramento e i tavoli di negoziazione per una acquisizione hanno tutto un altro sapore. Alla luce dei risultati tra l’altro non sono nemmeno così convinta che oggi la proprietà sia ancora intenzionata a vendere, quando si ha il coltello dalla parte del manico non si subisce più il mercato ma lo si cavalca.

Ah…quando ci si fida dei numeri!