Le startup non hanno bisogno del controllo di gestione

Una startup non ha bisogno di un controllo di gestione strutturato.

È una frase che si sente spesso e, in un certo senso, è persino corretta: una realtà che sta ancora cercando il proprio mercato non ha bisogno di una sovrastruttura finance, di un budget con venti centri di costo, di reportistica in stile multinazionale. Sarebbe zavorra su una barca che deve ancora capire dove sta andando.

Il problema è che questa frase, quasi sempre, ne nasconde un’altra: una startup non ha bisogno di competenze Finance. E lì il ragionamento si spezza, cade tutto, va proprio a rotoli.

Non serve la sovrastruttura, d’accordo, ma serve in egual misura, anzi soprattutto in chi testa e porta innovazione sul mercato un occhio Finance. Una competenza, uno sguardo, qualcuno che ancori le decisioni ai numeri. Possiamo non chiamarlo Controllo di Gestione perchè in effetti non è il controllo di gestione che si trova nelle grandi aziende ma la differenza tra averlo e non averlo si vede molto prima di quanto si creda, sulla strategia, sulla cassa, sul tasso di sopravvivenza della startup e sul fatto che riesca a fare buoni fundraising.

Cosa succede quando l’occhio Finance non c’è

Tra tutti ci sono 3 errori che vedo spesso nelle startup che non pongono la giusta attenzione nel Finance.

Errore n.1: Si dimensiona il capitale del round a sentimento. Partiamo da un presupposto: ogni strategia ha costi e investimenti certi e necessari per produrre ricavi ipotetici. Come si dimensiona il fabbisogno di capitale? Si traduce la strategia in azioni, ogni azione porta con se un costo o un investimento che si va a posizionare nel conto economico o nello stato patrimoniale e poi tramite il rendiconto indiretto si guarda quanto serve in termini di cassa.

Se non fate questi passaggi come determinate l’importo del prossimo round? Ve lo dico io: a caso. Se sbagliate e siete stati sotto la soglia che serviva la barca della vostra startup si fermerà a metà del guado. Se invece siete stati eccessivamente larghi vi siete diluiti senza motivo. In entrambi i casi avete preso una delle decisioni più importanti nella vita dell’azienda senza un numero sotto.

Errore n.2: si calcola male il CAC (e ci si racconta una bugia). L’esempio classico: si calcola il costo di acquisizione cliente mettendoci dentro le ADS senza considerare il costo del personale marketing che materialmente ha impostato le campagne. Ne esce un CAC parziale, più basso del reale, che mostra al founder una marginalità che non esiste. Questo errore può farti sentire incredibilmente in forma mentre stai perdendo su ogni cliente che acquisisci e la soluzione non è voltarsi dall’altra parte. Sapete cosa diceva Nietzsche? Che il valore di un uomo si misura in quanta verità sa sopportare, per gli imprenditori questa frase vale doppio.

La strategia diventa storytelling. Lo so che se mi seguite da un po’ avete letto questo concetto tante volte, so di ripetermi ma non è mai abbastanza: una bella narrazione, poco ancorata ai numeri che dovrebbero reggerla funziona nei pitch (per un po’) ma non è una vera strategia. La strategia, quella seria, si fa come ho scritto prima: con un piano d’azione a cui sono collegati costi, investimenti, ricavi, asset,… l’insieme di questi elementi generano o meno valore, permettono di misurare investimenti in termini di ritorno e valore atteso, creano un fabbisogno di capitale che va efficientato e diversificato a seconda dell’uso, delle condizioni sul mercato, dell’equilibrio fonti-impieghi. Questa è strategia, raccontare quanto una startup è bella spacciandola per unicorno senza aver messo la testa sui numeri, senza aver studiato i margini e sì, senza aver strutturato le basi di un controllo di gestione, non è strategia: sono chiacchiere, bellissime, colorate, che fanno sognare, ma chiacchiere. E le chiacchiere servono a poco quando arriva il momento di dimostrare che il racconto sta diventando un’azienda.

Sperimentare in perdita va benissimo. Alla cieca, no.

Chiariamoci, perché questo è un fraintendimento facile: nessuno sta dicendo che una startup debba essere in utile dal primo giorno. Lanciare un prodotto nuovo vuol dire investire, ragionare a volte anche in perdita, testare. Ed è giusto così.

Ma c’è una differenza enorme tra farlo con consapevolezza e farlo a caso. Sperimentare consapevolmente significa sapere che quel capitale, prima o poi, va remunerato, sapere quanto raccoglierne e per fare cosa e avere in testa una rotta verso la sostenibilità, perché a quella stabilità, prima o poi, bisogna arrivarci o almeno vi chiederanno di dimostrare che è possibile arrivarci.

Il founder che non calcola bene il proprio CAC non ha visibilità su niente di tutto questo, se ignora che il rapporto LTV/CAC deve essere maggiore di 3 e si accontenta di averlo a 1 è spacciato e non lo sa. Non sa se, e quanto, la sua azienda si stia avvicinando alla sostenibilità, quindi torno a dire non sta facendo strategia, non sta facendo impresa, sta giocando in modo approssimativo a fare l’imprenditore.

Le domande a cui un occhio Finance risponde

Fare controllo di gestione in una startup e portare un occhio Finance al tavolo decisionale non vuol dire produrre report, vuol dire tenere aperte poche domande (quelle giuste) e non smettere mai di aggiornarne la risposta, significa permettere alla startup di crescere senza rompersi.

E quali sono queste domande giuste?

Vediamole insieme.

Domanda giusta n.1: ogni singola vendita, presa da sola, ti lascia cassa in tasca o te ne porta via? È la contribuzione della singola transazione: la differenza tra quello che incassi e quello che ti costa davvero servire quel cliente. Se è negativa, ogni cliente in più ti avvicina al muro invece di allontanartene. È il numero da cui dipende tutto il resto, perché solo un’azienda che guadagna qualcosa su ogni transazione può, un giorno, guadagnare punto e basta.

Domanda giusta n.2: quanto ci metti a recuperare ciò che hai speso per acquisire un cliente? Se il costo di acquisizione rientra già con la prima transazione, hai una macchina che si ripaga da sola e un ottimo motivo per spingere sull’acquisizione clienti. Se invece rientra solo sommando tutti gli acquisti che quel cliente farà negli anni (e soltanto se il cliente resta con te abbastanza a lungo, chissà) la scommessa è più fragile, e va guardata bene prima di costruirci sopra un round.

Domanda giusta n.3: quando l’azienda smette di aver bisogno di soldi da fuori? C’è un momento in cui la cassa che entra pareggia quella che esce, e da lì cammini con le tue gambe. Individuare quel punto nel tempo è metà del lavoro. L’altra metà è chiedersi se i numeri che lo rendono possibile (quanti clienti, quali volumi, quale quota di mercato) sono realistici o soltanto desiderabili.

E un’avvertenza che vale per tutte e tre: nessuno di questi numeri è oggettivo. Cosa includi nel costo di un cliente, come stimi quanto a lungo resterà, quanta prudenza metti nelle proiezioni sono scelte, non dati che scendono dal cielo. È esattamente per questo che serve competenza e controllo di gestione e non un template scaricato o fatto fare da Claude: il numero vale quanto il giudizio che ha dietro.

Il conto si paga alla fine, tutto insieme

Il costo di un occhio Finance mancante non arriva subito. Arriva dopo, e arriva pesante.

Dimensionare male un round significa perdere credibilità con i fondi. Significa usare la cassa in modo inefficiente e non avere più visibilità su dove si sta andando. E, alla fine, significa non monetizzare correttamente le proprie quote: sbagliare persino la exit, cioè il momento per cui tutto il resto era stato costruito.

Tutto questo per aver considerato la Finance “roba da fare dopo” o per aver considerato il controllo di gestione roba da grandi, mica da startup.

Il controllo di gestione di una startup è un’altra cosa rispetto a quello di una PMI o di una multinazionale. Ha un’accezione sua, tutta orientata alle poche metriche che contano davvero in fase di sperimentazione, la sovrastruttura non serve.

Ma nelle piccole realtà che testano, sperimentano e fanno innovazione, un presidio finance che abbia competenze, sguardo, disciplina sui numeri è esattamente ciò che distingue chi sta costruendo un’azienda da chi sta solo bruciando un round.

Ne parliamo dal vivo, martedì

Di tutto questo parlo in diretta martedì 7 luglio alle 17.00.

Sarò ospite di , esperto di controllo di gestione e formatore e parleremo di cosa significa davvero fare controllo di gestione in una startup, quale è la strategia vincente quando si testa una innovazione, cosa cambia tra una realtà pre-revenue e una scale-up, e come tenere un occhio Finance anche se non si è (ancora) una grande azienda.

Sarà una chiacchierata concreta, con esempi veri, pensata per founder, aspiranti tali e per chi si occupa di Finance dove le regole cambiano ogni trimestre.

👉 Trovate qui il link alla diretta

Segnatevi la data e se conoscete qualcuno che sta costruendo qualcosa e non sa dirvi quanto capitale gli serve davvero, girategli l’evento, vi aspetto!