La scienza dell’impresa non parla agli imprenditori.

Nella vita quotidiana delle aziende capita spesso una scena: davanti a una decisione difficile, citare uno studio (un dato solido, un’evidenza su molte aziende, non l’aneddoto di un caso fortunato) viene accolto come un gesto eccentrico.

È un piccolo sintomo di un problema grande: tra chi studia l’impresa e chi la fa si è aperto un fossato, e in mezzo è cresciuta un’industria di certezze senza prove.

Non è un’impressione personale né una novità. Nel 1994, nel suo discorso da presidente dell’Academy of Management, Donald Hambrick pose ai colleghi una domanda che è rimasta celebre: e se l’accademia contasse davvero qualcosa? Trent’anni dopo, la domanda è ancora aperta. La letteratura sul cosiddetto “rigor-relevance gap”, cioè il divario tra rigore scientifico e rilevanza pratica, è vasta e il fatto stesso che esista da decenni dice molto: è un problema strutturale, non un incidente di percorso, che prosegue nella noncuranza collettiva.

Quattro limiti reali della ricerca

Vale la pena guardare da vicino i limiti della ricerca sulla imprenditorialità e le aziende, senza il rancore di chi vuole liquidare la scienza e senza la reverenza di chi la considera intoccabile. Sono quattro e sono correlati.

Il primo è il tempo. Un paper serio nasce, viene sottoposto a revisione, rivisto, e pubblicato: il ciclo dura anni. Quando esce, descrive spesso un mondo che nel frattempo è cambiato. Per un’impresa che decide su orizzonti di mesi, una verità rigorosa ma vecchia di anni è difficile da usare come bussola del presente.

Il secondo è il linguaggio, ed è il più sottovalutato ma forse quello più impattante. La ricerca accademica non è scritta per gli imprenditori: è scritta per altri ricercatori. Gli incentivi della carriera premiano la pubblicazione su riviste di prestigio, lette da una comunità ristretta, secondo convenzioni che privilegiano la difendibilità metodologica sulla leggibilità. È il cuore dell’osservazione di Hambrick: il paradosso è che il sapere prodotto può essere rigoroso, impeccabile e di fine qualità ma allo stesso tempo irrilevante per la comunità che dovrebbe utilizzarlo.

Il terzo è la trasferibilità tra imprese che vivono mondi diversi, sia in termini di geografia che di dimensione. Mi spiego meglio, uno studio condotto su grandi società quotate statunitensi non è automaticamente applicabile per una piccola impresa manifatturiera del Nord-Est italiano. Il contesto istituzionale, la cultura imprenditoriale del paese, la dimensione, l’accesso al capitale, perfino la cultura del rischio cambiano il significato dei risultati. Usare un’evidenza senza chiedersi su chi è stata raccolta e cosa misura davvero… è un modo elegante di sbagliare, tratti in inganno da una fonte autorevole non applicabile al contesto specifico.

Il quarto limite è il più profondo, ed è insieme la croce e la delizia di chi studia l’impresa: l’imprenditorialità non è una scienza esatta. Le aziende sono ecosistemi sociali complessi da decifrare e le stesse variabili con cui le misuriamo non sono definite con il rigore di un parametro clinico.

La ricerca, allora, tende a misurare ciò che è misurabile e pubblicabile, non sempre ciò che conta per decidere: il tempismo, la qualità di una relazione, il giudizio sotto incertezza sfuggono alla quantificazione e quindi, spesso, all’attenzione. È una differenza di natura, non di impegno.

In medicina esiste un consenso relativamente solido su cosa sia la “migliore evidenza”, e su questo si fonda la nota piramide che mette in cima i trial randomizzati e le loro meta-analisi. Nel management quel consenso è più fragile, l’evidenza è strutturalmente più debole, ed è più facile spacciare per “legge” ciò che è solo un caso ben raccontato: è quello che Pfeffer e Sutton chiamano un ambiente “a bassa validità”, in cui seguire acriticamente le presunte best practice è particolarmente pericoloso.

Ricerca e imprenditorialità sono quindi destinate a non incontrarsi mai?

È onesto aggiungere che su questo gli stessi accademici si dividono. C’è una posizione radicale, sostenuta tra gli altri da Kieser e Leiner, secondo cui il divario sarebbe incolmabile per costruzione, perché ricercatori e “ricercati” abitano sistemi sociali diversi, con linguaggi e finalità incompatibili.

E c’è una posizione costruttiva, che da almeno vent’anni propone modi per accorciare la distanza, di cui fa parte lo stesso Hambrick ma penso anche a Starkey e Madan che con il loro “Bridging the relevance gap” (British Journal of Management, 2001) hanno realizzato un vero e proprio manifesto di questo filone, proponendo di allineare gli stakeholder della ricerca per renderla rilevante.

E non è un dibattito invecchiato: nel 2018 l’Academy of Management Journal vi ha dedicato un numero speciale che definisce il divario tra scienza e pratica una “grande sfida” aperta a tutti gli attori in gioco.

La tesi di questo articolo si colloca nella posizione costruttiva: creare il ponte tra ricerca e imprenditorialità è difficile ma necessario se vogliamo aziende competitive che portino innovazione e benessere collettivo.

Il prezzo del vuoto

Quando la scienza non arriva, qualcos’altro occupa lo spazio della ricerca da parte di chi sta cercando risposte ad un problema. La domanda di certezze, da parte di chi rischia capitale ogni giorno, non scompare: si sposta. E si sposta verso chi quelle certezze le offre senza il fastidio dei condizionali, delle ipotesi, dei “dipende”.

È il terreno dei metodi infallibili, delle ricette in cinque passi, dei casi di successo unici e irripetibili elevati a legge universale. Non sempre chi li propone è in malafede ma il mercato fisiologicamente premia chi rassicura, e la ricerca rigorosa, per sua natura, non rassicura: qualifica, distingue, condiziona.

Potremmo dire che la buona ricerca, più che risposte, offre buone domande su cui soffermarsi. È del resto la lezione di Popper: una teoria scientifica non si dimostra mai vera una volta per tutte, regge solo finché supera i tentativi di confutarla, è il problema, la bellezza e la forza stessa della scienza.

È importante leggere bene questo punto, perché è il più facile da fraintendere. Potremmo dirlo con altre parole: la fuffa non è la causa del problema ma la sua conseguenza. Prospera nel vuoto di traduzione lasciato aperto tra chi sa e chi fa. Prendersela con i venditori di certezze è comodo e sterile: finché quel vuoto resta, qualcuno continuerà a riempirlo.

Dovremmo quindi, piuttosto che indignarci e puntare il dito sulle soluzioni fantasiose che sul mercato governano la “scienza” imprenditoriale, se così possiamo chiamarla, chiederci se è possibile costruire un’alternativa che sia insieme utile e rigorosa. Dovremmo chiederci se nel mondo delle aziende è possibile abbattere la distanza tra la ricerca e la messa in pratica di questa nelle aziende.

Costruire il ponte

La soluzione ingenua (“gli imprenditori leggano più paper”) non funziona e non serve nemmeno proporla. Nessun amministratore delegato passerà le serate sulle riviste accademiche, e farebbe male a farlo: non è il suo mestiere. Il connubio tra ricerca e impresa non si gioca sulla buona volontà individuale, ma su figure e pratiche che facciano da raccordo. Ne indico tre, perché parlano sia all’imprenditore sia al manager che legge questa rivista.

La prima figura è il ruolo dell’intermediario di conoscenza. C’è una linea di ricerca che mostra come il sapere accademico raggiunga le imprese non direttamente, ma attraverso figure-ponte (spesso professionisti con formazione avanzata) che aggregano, sintetizzano, traducono e applicano i risultati. È una funzione, non un titolo: può incarnarla un consulente, un manager, un advisor, a patto che sappia leggere uno studio nella lingua originale e riscriverlo nella lingua dell’azienda.

Quello che occorre è la professionalizzazione di questo ruolo: invece di sperare che due mondi si parlino spontaneamente, dovremmo riconoscere che tradurre la ricerca in pratica è un mestiere vero, con competenze proprie, che qualcuno deve fare di professione e farsi pagare per farlo. Professionalizzare significa non aspettare che il gap si chiuda aspettando che accademici e imprenditori collaborino per buona volontà ma chiuderlo proattivamente con figure professionali che traducano per mestiere.

La seconda pratica utile è incentivare la competenza minima di valutazione, che ogni decisore può acquisire senza diventare un ricercatore universitario. Davanti a un dato presentato come prova, bastano tre domande per separare il solido dal decorativo. Su chi è stato raccolto, quale campione, quale Paese, quale dimensione d’impresa? Cosa misura esattamente, e quella misura corrisponde a ciò che mi interessa? E soprattutto: descrive una correlazione o dimostra una causa? Chi vende certezze raramente regge queste tre domande, chi porta evidenza vera risponde con dettagli, distinzioni, e qualche onesto “non lo sappiamo ancora”. Qui c’è un tema di cultura aziendale, soprattutto sul mercato italiano, che a differenza di altri paesi lascia l’imprenditorialità al fiuto dell’imprenditore ed è lontano dall’economia aziendale.

La World Management Survey di Bloom, Sadun e Van Reenen ha quantificato la qualità delle pratiche manageriali tra paesi. Il risultato sull’Italia è netto e citabile: le imprese italiane mostrano un divario manageriale significativo rispetto a quelle statunitensi, soprattutto tra le aziende possedute e gestite da famiglie, e la combinazione di concorrenza di mercato e imprese familiari a gestione familiare spiega circa il 60% del vantaggio manageriale americano sugli italiani. Ma c’è di più: la survey dimostra come la riluttanza degli imprenditori italiani a cedere formalmente la gestione dell’impresa a figure professionali può avere implicazioni gravi sulla produttività.

Il terzo elemento riguarda la ricerca stessa, e qui la responsabilità è dell’accademia. Esistono modelli (la ricerca collaborativa, ciò che la letteratura chiama “Mode 2”, orientata all’applicazione e condotta a contatto con le organizzazioni) pensati proprio per produrre conoscenza rigorosa e rilevante insieme.

Non sono la panacea (gli scettici hanno ragione a ricordarlo): la collaborazione mal gestita rischia di perdere il rigore senza guadagnare rilevanza. Ma la direzione è quella giusta e segnala un punto che vale per tutti e cioè che la rilevanza non è il contrario del rigore, è una sua dimensione che va progettata attivamente, non lasciata alle speranze e alle buone intenzioni.

Perché questo riguarda l’Italia adesso

C’è una ragione per cui il tema, in Italia, è più urgente che altrove. Il presidio strutturato dei numeri e delle competenze gestionali è, nella piccola e media impresa, una conquista recente: la consulenza manageriale pensata per le PMI, il controllo di gestione come servizio, le figure professionali dedicate non alle multinazionali sono arrivate da pochi anni.

È un mercato giovane, e i mercati giovani con un vuoto ampio attraggono insieme il meglio e il peggio: chi costruisce competenza seria e chi cavalca l’onda con uno slogan.

Questo rende la posta doppia. Da un lato il rischio: in assenza di standard riconosciuti, la semplificazione senza prove trova terreno fertile, e l’imprenditore italiano, già poco abituato a chiedere evidenza, fatica a distinguere. Dall’altro l’opportunità: chi sceglie ora di stare nel guado cioè di portare la scienza buona dentro le decisioni aziendali, traducendo e verificando, senza né snobismo accademico né scorciatoie da palcoscenico, contribuisce a definire lo standard di un settore che lo standard non ce l’ha ancora.

Il fossato tra chi studia l’impresa e chi la fa non si chiuderà con un appello alla buona volontà, né con l’ennesima accusa reciproca. Si accorcia con persone che sappiano stare su entrambe le sponde: leggere un’evidenza per quello che dice davvero, e usarla per decidere meglio.

E vale la pena ricordare perché tutto questo conta al di là del singolo bilancio. Le imprese ben gestite sono più produttive e più capaci di innovare, e la produttività, come scriveva Paul Krugman, “Non è tutto, ma nel lungo periodo è quasi tutto”: la capacità di un Paese di alzare il proprio tenore di vita dipende quasi interamente dalla sua capacità di produrre di più con le stesse risorse.

Con una crescita della produttività del 2% l’anno il benessere medio raddoppia in circa trentacinque anni, all’ 1% ne servono settanta. Decidere meglio dentro le aziende, allora, non è una questione privata di chi le possiede: è il meccanismo da cui dipende la prosperità di una società.

Con un’onestà che la versione da slogan di questo ragionamento omette sempre: il legame tra produttività e benessere diffuso non è automatico. Tra i due si frappongono più fattori (a partire da come i guadagni si distribuiscono) e un’impresa più efficiente non garantisce di per sé salari più alti o vite migliori. Resta vero, però, il verso negativo, ed è quello che dovrebbe preoccuparci: senza imprese capaci di crescere bene, quel benessere non può nemmeno cominciare a prodursi.

È per questo che il lavoro silenzioso di portare la conoscenza buona dentro le decisioni vale più di qualunque ricetta infallibile. La conoscenza, in azienda, non serve a fare bella figura in una slide, serve a non rompersi mentre si cresce e a far crescere, con l’azienda, anche tutto ciò che le sta intorno.

Riferimenti

D. C. Hambrick, “What if the Academy actually mattered?”, Academy of Management Review, 1994. A. Kieser, L. Leiner, “Why the rigour-relevance gap in management research is unbridgeable”, Journal of Management Studies, 2009. K. Starkey, P. Madan, “Bridging the relevance gap”, British Journal of Management, 2001. “Management’s Science-Practice Gap: A Grand Challenge for All Stakeholders”, Academy of Management Journal, 2018. P. Steffens, C. Weeks, P. Davidsson, L. Isaak, “Shouting from the ivory tower: a marketing approach to improve communication of academic research to entrepreneurs”, Entrepreneurship Theory and Practice, 2014. K. Popper, “Logik der Forschung” (1934; ed. inglese “The Logic of Scientific Discovery”, 1959). N. Bloom, R. Sadun, J. Van Reenen, World Management Survey; “Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries”, Quarterly Journal of Economics, 2007. P. Krugman, “The Age of Diminished Expectations”, 1994. N. Oulton, “The Productivity-Welfare Linkage: A Decomposition”, ESCoE Discussion Paper 2022-07. Pfeffer e Sutton, “Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management”, Harvard Business School Press, 2006.