L'Italia non parla la lingua delle aziende, il Finance non aiuta. CFO è ora di fare una rivoluzione.

A me un retrogusto amaro, da imprenditrice prima e da CFO poi perché quei nove punti di scarto non raccontano un problema di accesso al credito ma di alfabeto finanziario se non assente comunque molto limitato.

La ricerca del Politecnico di Milano descrive quella distanza come espressione di una "vocazione banco-centrica" e di un "gap culturale" che frena le PMI italiane nella ricerca di risorse alternative.

Ma andiamo avanti: solo il 9% delle PMI italiane ritiene di avere buone probabilità di approcciare un investitore di capitale di rischio. In Germania la percentuale è al 29%, in Francia al 18%.

Che significa tutto ciò? Che le PMI italiane mancano di un linguaggio finanziario che non sia quello della banca, il problema sta qui, sulla lingua e sulla cultura, e non sulla scarsità delle idee imprenditoriali nel Bel Paese. Il problema è diverso, con cause diverse, e con soluzioni diverse, vediamo come risolverlo.

Il commercialista ha riempito da solo uno spazio che era vuoto.

Dire che il commercialista ha costruito una cultura fiscale invece che gestionale non è una critica al commercialista ma una constatazione sul sistema. Per decenni la funzione Finance nelle PMI italiane è stata integralmente delegata a una figura esterna, orientata per formazione e mandato alla compliance fiscale e alla rendicontazione a consuntivo fatta con una contabilità lontana dal business e gestita più come adempimento formale che come dato prezioso per guidare l’azienda.

Bilancio, dichiarazioni, scadenze fiscali: tutto giusto, tutto necessario, tutto però solo una parte della missione più ampia, nobile e necessaria che deve fare un imprenditore quando cerca i dati per guidare la sua azienda.

Il bilancio d’esercizio racconta quello che è già accaduto, la dichiarazione dei redditi chiude i conti con il passato,nessuno dei due strumenti risponde alla domanda che ogni imprenditore dovrebbe fare ogni settimana: “Cosa succede se faccio questo investimento? E se implemento questa strategia?”

Il risultato di questo approccio che tiene distante i numeri economici finanziari dalla vita del business e delle aziende e dalla cultura italiana in generale è un paradosso documentato sia dall’OCSE che dalla Banca d’Italia che misurano da anni il livello di alfabetizzazione finanziaria degli adulti italiani attraverso un indicatore sintetico che aggrega conoscenze, comportamenti e atteggiamenti. Nel 2023 il punteggio medio italiano è 10,7 su una scala da 0 a 20, in lieve miglioramento rispetto al 10,2 del 2020, ma ancora su livelli che la stessa Banca d’Italia definisce “bassi”. L’Italia si colloca stabilmente al di sotto della media europea. Tra i fattori che il titolo di studio più alto migliora sensibilmente c’è proprio la capacità di pianificare finanziariamente sul lungo termine.

La stessa Banca d’Italia, in un Occasional Paper del marzo 2024, ha analizzato su un campione di oltre 5.000 giovani tra i 18 e i 34 anni il rapporto tra alfabetizzazione finanziaria e aspirazioni imprenditoriali. Il risultato è netto: avere maggiori conoscenze finanziarie aumenta la propensione ad avviare un’attività e riduce l’incertezza riguardo a una carriera da imprenditore.

La funzione Finance nelle PMI: presente in organigramma, assente dalla stanza dove si decide

Le PMI che hanno strutturato una funzione Finance interna (quali sono le figure minime secondo voi? Io direi un amministrativo, un controller, un tesoriere e ci metterei anche almeno CFO fractional) raramente la usano come vorrebbe essere usata. La usano per sapere quanto si è speso, quanto è rimasto, quanto si deve alle tasse…è un uso lecito per carità ma è come comprare un violino e usarlo come appendiabiti: tecnicamente funziona ma sprechi tutto il potenziale dello strumento.

Facciamo un esempio, e tra tutti quello più immediato è la simulazione economico finanziaria delle scelte aziendali. Un imprenditore che sta valutando un investimento importante (un macchinario, un’assunzione, l’apertura di una sede, l’acquisizione di un cliente grande) di solito prende quella decisione basandosi sull’intuito, sull’esperienza, sulle proiezioni di fatturato che nei casi più estremi sono fatti nemmeno dal Finance ma magari direttamente dal Marketing o dal Commerciale. Questi calcoli non è che siano sbagliati ma sicuramente sono incompleti: ignorano l’impatto sulla cassa nel periodo intermedio, il momento del ciclo aziendale in cui cade la spesa, l’effetto sull’indebitamento, la sensibilità del risultato alle ipotesi più ottimistiche.

Cosa succederebbe se ci fosse il Finance a capo di queste simulazioni? Le decisioni non verrebbero bloccate ma verrebbero precise in modo più preciso.

Questo osservo quando entriamo nelle aziende come CFO Fractional: gli investimenti si fanno lo stesso ma in modo diverso. Il timing cambia, la strategia si affina, l’imprenditore si sente più sereno e sicuro delle proprie scelte, in altre parole potremmo dire che il risultato finale è più robusto di quello che sarebbe stato senza la simulazione. Quanto ci si mette a fare una simulazione del genere? Se si ha una funzione Finance base e impostata correttamente in termini di competenze e strumenti non più di qualche ora.

Il problema è che per arrivare a questa “qualche ora” bisogna prima superare una resistenza culturale profonda: l’imprenditore italiano medio ha imparato che il Finance è il luogo dove si va a sentirsi dire no, o a scoprire quante tasse si pagano. L’idea che il Finance possa essere il luogo dove si va a capire come fare meglio quello che si voleva fare comunque è ancora percepita come un lusso, roba da grandi aziende con i board e i CFO con il doppio petto.

E non c’è nulla di più sbagliato perchè il Finance serve di più quando si sta crescendo, quando si è traballanti e non multinazionali stabili.

Il Finance deve scendere dal pero

Ma il Finance, per essere onesti, ha le sue responsabilità in questa storia.

Eh sì diciamocelo, non siamo ipocriti.

La cultura della rendicontazione non si è imposta solo perché il mercato la richiedeva, si è imposta anche perché era comoda: produrre report è misurabile, ripetibile, fatturabile a ore. Portare valore decisionale è più difficile da quantificare, richiede di stare dentro i problemi operativi dell’imprenditore, di capire il business prima di aprire Excel… è un lavoro più esposto, meno protetto dal paravento tecnico del “così dice la normativa.”

Il Finance che vuole diventare cultura nelle PMI italiane deve cambiare la propria posizione nella conversazione.

Deve pretendere di essere al tavolo quando si discute di un nuovo prodotto, non dopo che il nuovo prodotto è stato lanciato e bisogna capire perché i margini sono inferiori al previsto. Deve spiegare che il budget non è un documento che si approva a gennaio e si dimentica fino a dicembre, ma una mappa su cui si fa analisi degli scostamenti tutti i mesi per capire dove avviene l’intoppo e su cui ci si confronta con l’imprenditore e con tutto il Top Management, in un processo di dialogo continuo. Questo approccio è decisamente più faticoso, le resistenze culturali sono battaglie impervie che non si risolvono in 2 settimane ma implicano sforzi di dialogo, confronto e in generale fatica relazionale per la durata di mesi se non anni.

Il Finance ha storicamente sbagliato. Si è chiuso nella Torre D’Avorio più alta e fatica a tornare a discutere al piano Terra, al tempo stesso però si lamenta che non è considerato un interlocutore ma un fornitore di adempimenti.

Sapete, cari e care Finance Bro’ che dobbiamo fare? Scendere dal pero. Iniziare a far arrivare la cultura Finance a tutti i livelli, essere proattivi e non solo dei guastafeste prendendo per mano chi non comprende le logiche economico finanziarie e tracciando strade, aprendo vie, impegnandoci a intavolare un dialogo onesto con tutte le funzioni aziendali. Leviamoci la cravatta e il doppio petto e scendiamo in campo perchè è lì che serviamo e facciamo la differenza.

E mentre il Finance scende dal pero l’imprenditore può sforzarsi a non rifare sempre gli stessi errori stupidi

Mentre il Finance leva la cravatta e scende dal pero, gli imprenditori potrebbero fare una gran cosa: smettere di convocare il CFO dopo. Dopo che l’investimento è già stato deciso emotivamente. Dopo che il fornitore è già stato chiamato. Dopo che il budget è già stato comunicato verso l’esterno. Dopo, insomma, aver già combinato danni irreparabili che compromettono la salute finanziaria dell’azienda.

Mi sento molto serena nel criticare contemporaneamente sia il Finance che veste sempre il ruolo cupo e polveroso che gli imprenditori. Perchè nel mio piccolo rivesto sia un ruolo da CFO che quello di imprenditrice di una Srl. Quindi non vi offendete, sia che siate CFO che imprenditori, sedetevi qui con me e fatevi raccontare cosa succede quando il Finance arriva prima e non dopo i disastri.

Aneddoto n.1

Un imprenditore porta un investimento importante sul tavolo già convinto, già quasi firmato nella sua testa. Il Finance costruisce una simulazione dell’impatto sulla cassa nei dodici mesi successivi.

Da CFO pensavo che i numeri non facessero proprio schifo, non erano completamente un disastro ma erano peggiori di quanto ci si aspettasse e sicuramente peggiori di quanto l’entusiasmo del mio CEO avesse ipotizzato. Che è successo? Non abbiamo abbandonato l’investimento ma lo abbiamo aggiustato insieme.

Abbiamo posticipato dei costi, cambiato delle condizioni contrattuali, modificato anche alcuni parti del servizio in modo da renderlo più controllabile dalle operations coinvolgendo il COO stesso. Dopo qualche giorno avevamo un deal nuovo, più solido, robusto e pronto per essere lanciato sul mercato. Qualche giorno di lavoro che vale più del costo dell’intera operazione.

Aneddoto n.2

Qualche giorno fa mi chiama un fornitore, arrabbiato, per dirmi che io CFO dell’azienda XYZ ho bloccato il budget del progetto che aveva proposto all’azienda. Piccolo problema: io la sua proposta contrattuale non l’avevo mai nemmeno vista.

Scrivo quindi all’AD chiedendo spiegazioni e viene fuori che l’offerta del fornitore non lo convinceva e aveva usato il CFO come scudo verso l’esterno. Della serie “Il CFO is the new - La mi’ mamma n’vole! -

Ho riso. Poi mi sono ricordata di tutte le volte che ho fatto la stessa cosa nella direzione opposta.

Che c’entra questa storia Chiara con il Finance sul pero e l’imprenditore che fa casino perchè ignora aspetti economico finanziari - mi chiederete voi.

Questa storia dice una cosa precisa: il Finance usato come alibi credibile non è disfunzione aziendale. È il segnale che il Finance è abbastanza dentro il business da avere peso reale anche nelle decisioni: l’alibi funziona solo se è plausibile ed è plausibile solo se il Finance è nella stanza delle decisioni e gioca lo stesso gioco del business.