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C’è una cosa che i founder mi dicono quasi sempre durante la prima call: “Voglio scalare il business.”
Bene. Fin qui siamo tutti d’accordo.
Ma quando chiedo cosa intendono per “scalare”, la risposta è quasi sempre la stessa: “Crescere. Fatturare di più. Aprire nuovi mercati. Assumere.”
Problema: crescere e scalare non sono la stessa cosa. E la confusione tra i due termini è la prima fonte di errori strategici (e finanziari!) che vedo nelle PMI e nelle startup italiane.
Quindi oggi facciamo una cosa insolita per una newsletter di CFO: andiamo a vedere cosa dice la ricerca accademica. Quella vera con i paper, le riviste peer-reviewed, i dati solidi. Perché se devo aiutarti a costruire una strategia di crescita, voglio che sia basata su qualcosa di più solido di un post autoreferenziale su LinkedIn.
Prima di tutto: crescita ≠ scaling
La distinzione non è fuffa teorica, non stiamo facendo le pulci ai termini da pitch deck, è una distinzione con valenza operativa.
Uno studio del 2023 pubblicato su Journal of Management dell’University of St. Gallen ha identificato quattro dimensioni distinte del concetto di scaling: market scaling, volume scaling, financial scaling e organizational scaling. La definizione scientifica di scaling è precisa: descrive un aumento delle dimensioni accompagnato da un incremento più che proporzionale delle performance.
Tradotto in italiano: scala chi guadagna di più spendendo proporzionalmente meno. Cresce chi fattura di più spendendo di più nella stessa proporzione.
Un’azienda può crescere senza scalare. Molte lo fanno ed è esattamente il motivo per cui a un certo punto il cash flow si prosciuga nonostante i ricavi salgano.
📌 CFO Tip #1 - Come capire se stai crescendo o scalando?
→ Calcola il rapporto tra variazione % dei costi operativi e variazione % dei ricavi negli ultimi 3 anni.
→ Se i costi crescono più velocemente dei ricavi: stai crescendo, non scalando.
→ Se i costi crescono meno velocemente dei ricavi: stai scalando. Buon segno.
→ Se la proporzione è stabile: sei in una fase di crescita lineare. Neutro, ma attenzione al cash flow!
Il dato che dovrebbe tenerti sveglio la notte
Nel 2023, il Journal of Management Studies ha pubblicato uno special issue interamente dedicato alle aziende ad alta crescita (High-Growth Firms, HGF) che è interessantissimo e ve ne consiglio la lettura. In sintesi, il dato che emerge dalla letteratura è impietoso:
Solo il 4% delle aziende è classificabile come ad alta crescita.
Meno del 2% riesce a mantenerla nel tempo.
Nulla di personale, è statistica.
La cosa interessante è che questo filone di ricerca nasce da David Birch, che nel 1981 coniò il termine “gazelle” per descrivere quella piccola percentuale di imprese che cresce in modo sproporzionato rispetto alle altre e che, allo stesso tempo, è responsabile della stragrande maggioranza della creazione di posti di lavoro in economia.
Le gazelle esistono ma sono pochissime. Fare finta che il tuo modello di business sia strutturalmente una gazella (senza aver prima fatto i conti) è molto pericoloso, occhio allo storytelling che usi se non è supportato da fondamenta solide quantitative perchè le figuracce sono dietro l’angolo e un founder etichettato come “irrealistico” non riesce poi a riabilitare facilmente la propria reputazione compromettendo collaborazioni e fundraising.
Greiner: ogni soluzione diventa il problema successivo
Nel 1972, Larry Greiner pubblica su Harvard Business Review un articolo destinato a diventare un classico del management: “Evolution and Revolution as Organizations Grow”. L’idea centrale è semplice ma dietro nasconde un universo:
“La soluzione di ogni fase di crescita diventa il problema della fase successiva.”
Greiner identifica sei fasi di sviluppo aziendale, ognuna caratterizzata da un modello di management dominante che a un certo punto smette di funzionare e genera una crisi. Le fasi sono: creatività → direzione → delega → coordinamento → collaborazione → alleanze strategiche.
Ogni fase termina con una crisi specifica. La crisi di leadership, quella di autonomia, quella di controllo, quella della burocrazia. Se state vivendo una crisi sappiate che non c’è nulla di sbagliato in voi o nell’azienda, sono fasi fisiologiche che se ignorate o minimizzate portano alla tragedia ma se affrontate (e le si affronta passandoci attraverso) portano alla fase di crescita successiva. Una metafora perfetta della vita, non trovate? L’imprenditorialità è il lavoro più bello del mondo!
📌 CFO Tip #2 - A che fase sei? Il check rapido di Greiner
→ Fase 1 (Creatività): tutto ruota attorno al fondatore, nessun processo formalizzato. Sei qui se: ogni decisione passa da te.
→ Fase 2 (Direzione): manager professionisti, processi, budget. Sei qui se: hai appena assunto i primi responsabili di funzione.
→ Fase 3 (Delega): i middle manager hanno autonomia reale. Sei qui se: ti occupi solo di strategia e non sei operativo.
→ Fase 4 (Coordinamento): sistemi formali, reporting, KPI. Sei qui se: hai un CFO (o un Fractional CFO), un piano a 3 anni che non è un bell’Excel ma è collegato al tuo controllo di gestione e un Finance strutturato con dati solidi. P.s. no i dati non sono quelli del Marketing scollegati dalla contabilità.
Penrose: il collo di bottiglia è sempre il management
Andiamo avanti in questa ricerca nel mondo della crescita e incontriamo Edith Penrose, che nella sua Theory of the Growth of the Firm (1959), stabilisce un principio che la ricerca successiva non ha mai scalfito: la crescita è una funzione della capacità manageriale e del possesso di risorse.
La conseguenza diretta, documentata nei paper più recenti, è questa: se si scala massicciamente un tipo di risorse, diciamo il commerciale, o la tecnologia, si creano inevitabilmente squilibri negli altri. Un’azienda che raddoppia il team sales senza adeguare finance, operations e HR non sta scalando. Sta costruendo un’instabilità strutturale a rate.
Uno studio pubblicato su ScienceDirect nel 2024 che analizza le aziende in ipercrescita conferma esattamente questo: i principali colli di bottiglia dello scaling sono leadership, cultura organizzativa e turnover del personale, non il prodotto, non il mercato.
Ora fermati e rileggi, hai capito bene? Non è sempre e solo TUTTO problema di prodotto o mercato. Se vuoi scalare e vuoi essere all’altezza di una gazzella devi capire che l’azienda è un ecosistema complesso e lo devi saper gestire a 360 gradi, un founder che guarda solo al Marketing e al Commerciale non andrà lontano. Te lo dico in altre parole: il tuo prodotto può essere fantastico ma se il management non scala, l’azienda non scala.
📌 CFO Tip #3 - Il test di Penrose per il tuo scaling plan
→ Prima di pianificare la crescita, elenca le 4 risorse chiave: persone, finanza, tecnologia, processi.
→ Per ognuna, stima quanta crescita può assorbire senza interventi strutturali.
→ Identifica quale risorsa arriva prima al limite: quello è il vero vincolo dello scaling.
→ Un business plan che non risponde bene a questi problemi è inutile: buttalo pure e rifallo.
L’età conta. Più di quanto pensi.
Un’analisi longitudinale su dati UK tra il 2000 e il 2017, pubblicata da Belitski sul Journal of Management Studies nel 2023, ha esaminato i driver dell’accelerazione della crescita aziendale.
Il risultato: l’età aziendale è inversamente correlata ai tassi di crescita. Cioè le startup crescono più velocemente ma le aziende mature che scalano lo fanno in modo più deliberato, ciclico e controllato.
Questo non significa che le PMI mature non possano scalare, intendiamoci…. significa che il loro modello di scaling deve essere diverso da quello di uno startup. Chi applica strategie da startup a un’azienda di 15 anni di solito ottiene caos, non crescita. Ma anche chi applica strategie da multinazionale (che vive in un mercato con crescita stantia) alle startup rischia di essere solo un manager costoso e incompetente che drena cassa.
Cosa significa tutto questo le aziende, in pratica
La letteratura accademica sulla crescita aziendale è ancora frammentata e anche questa non è una mia opinione ma lo ammettono gli stessi ricercatori. Ci sono però alcune cose emergono con chiarezza:
1. Scaling e crescita non sono sinonimi e confonderli produce decisioni finanziarie sbagliate.
2. Meno del 2% delle aziende scala e mantiene la crescita per mancanza di struttura.
3. Ogni fase di crescita richiede un modello di management diverso (Greiner), le crisi sono normali e “basta” passarci attraverso.
4. Il vero collo di bottiglia è quasi sempre il management (Penrose) non il prodotto, non il mercato.
5. L’età dell’azienda cambia il tipo di scaling possibile copia il modello sbagliato e perdi tempo e denaro. Servono manager e C level che sappiano fare crescita.
La scienza purtroppo è ben lontana dal darci ricette magiche però ci sa indicare dove guardare e soprattutto dove NON guardare.
“Non aspettarti che i problemi della crescita si risolvano da soli. Ogni fase porta con sé la crisi della fase successiva.” — Larry E. Greiner, HBR, 1972
Penso che un bravo CFO o Fractional CFO dovrebbe in primis aiutare l’azienda a capire in quale fase è, quale risorsa è il vero vincolo, e costruire un business plan che non sia un esercizio di ottimismo su Excel ma uno strumento operativo.
Non dobbiamo aver paura di passare attraverso le crisi: è così che si cresce, e non sto parlando di fatturato o margine.
