I numeri con cui decidi e ti racconti sono gli stessi con cui il mercato ti giudica?

Partiamo da una provocazione filosofica che ha conseguenze pratiche molto concrete.

Nel 1931, il matematico e filosofo Alfred Korzybski presentò alla comunità scientifica americana una frase destinata a restare: la mappa non è il territorio. Voleva dire qualcosa di semplice e dirompente allo stesso tempo: qualsiasi rappresentazione della realtà (ogni simbolo, ogni modello, ogni numero) mantiene con la realtà stessa una distanza irriducibile.

La mappa è utile, indispensabile perfino ma non è il territorio e confonderla con esso è un grave errore strutturale che dimostra impreparazione.

Questa idea vale per la geografia, vale per il linguaggio vale, con una forza particolare che mi interessa esplorare, per la finanza.

La finanza è una costruzione. Il che non significa che sia falsa.

Nel 1988, la ricercatrice australiana Ruth Hines pubblicò su Accounting, Organizations and Society un articolo con un titolo che è già tutto un programma:

La tesi è questa: i bilanci non descrivono la realtà economica di un’azienda nel senso in cui una fotografia descrive un paesaggio. La costruiscono. Le scelte su cosa misurare, come classificare, quando riconoscere un ricavo, non sono operazioni neutrali di trascrizione ma sono atti interpretativi, i quali producono una versione della realtà, non la realtà stessa.

Tre esempi rapidi, per rendere l’idea concreta.

Il riconoscimento dei ricavi. Sembra una scelta banale registrare i ricavi eh? E invece no! I ricavi dipendono da tante cose: dal principio contabile adottato, dalla struttura contrattuale, dalla natura del prodotto o servizio. Una stessa transazione può generare ricavi distribuiti su tre anni o concentrati in un trimestre. Il fatturato che leggiamo non è un fatto neutro: è il risultato di una scelta metodologica precisa.

Il costo del venduto. La distinzione tra ciò che entra nel costo del venduto e ciò che viene classificato come costo operativo o spesa generale non è dettata dalla natura delle cose, anche qui siamo di fronte a una presa di posizione, a una interpretazione del modello di business. Aziende nello stesso settore, con strutture di costo simili, possono presentare margini lordi significativamente diversi perché hanno classificato diversamente le stesse voci.

Il fair value. L’adozione progressiva del fair value, che ha parzialmente sostituito il criterio del costo storico in diversi ambiti, produce numeri che riflettono le condizioni di mercato in un dato momento, non il valore intrinseco dell’attivo. In periodi di volatilità, lo stesso asset può cambiare valore di bilancio senza che sia cambiato nulla nella sua sostanza economica.

In tutti e tre i casi, il numero è corretto, è redatto nel rispetto dei principi, a volte è anche (quasi) perfettamente certificabile. Ed è, al tempo stesso, una costruzione.

Lo scrive bene il ricercatore David Leung nel suo studio sulla pratica contabile: “No act of accounting classification is ever indefeasibly correct”.

Nessuna classificazione è definitivamente giusta in senso assoluto. È la più difendibile tra le scelte disponibili, all’interno di una grammatica convenzionale condivisa.

Fin qui, ci siamo, la parte filosofica ci convince, regge e sembra aver senso. Ma in pratica quindi, che facciamo con i dati aziendali?

Se la finanza è una costruzione, ignorarla è costruire sulla sabbia

Capita spesso, lavorando con founder e imprenditori, di incontrare aziende con sistemi di reportistica BI molto sofisticati. Vedo dashboard colorate, KPI ovunque, dati quadrati in tempo reale… Però, c’è un però fastidioso che dobbiamo mettere sul tavolo. Però questi dati non dialogano minimamente con i dati finanziari ufficiali.

E allora, lo so che fa male, ma va detto: sono dati inutili.

Mi viene in mente un caso un particolare, azienda di servizi da 12 milioni di fatturato in cui quello che il sistema BI chiamava “Fatturato” non corrispondeva a ciò che sarebbe poi finito come fatturato nel bilancio. Come può essere possibile una cosa del genere?

C’era una incomprensione strutturale su cosa sia, dal punto di vista della competenza economico-finanziaria, un ricavo riconoscibile.

Le dashboard erano impressionanti.

I numeri erano sbagliati.

E su quei numeri sbagliati erano state prese decisioni costose.

Questo è il punto che voglio che passi con chiarezza, che al contempo è disarmante per quanto è banale e disarmante anche per quanto spesso viene ignoranto: la finanza non è un silos tecnico separato dal business. È la lingua con cui un’azienda parla al mercato, agli investitori, alle banche, al fisco. È la lingua ufficiale. E quando lo storytelling del business costruisce le proprie metriche in modo autonomo, senza verificare che quelle metriche abbiano un fondamento nella reportistica economico-finanziaria, si crea una frattura pericolosa tra la narrazione interna e la realtà che il mondo esterno leggerà.

Ma perchè ci troviamo di fronte a paradossi di questo tipo?

La verità, come sempre, sta nel mezzo.

C’è una brutta tendenza dei CFO e delle menti Finance in azienda a salire su un piedistallo, più alto possibile, e da lassù fornire insegnamenti di vita. C’è un’altrettanto brutta tendenza da parte degli imprenditori e founder a evitare con cura i temi Finance, a rifuggerli, perchè un imprenditore tendenzialmente è focalizzato sul prodotto/servizio o sul commerciale.

La coesistenza di questi due elementi genera mostri.

Il CFO non vive nella torre d’avorio. O almeno non dovrebbe.

C’è un rischio grandissimo in tutto ciò, che vale la pena nominare, perché riguarda chi fa il mio mestiere.

Il CFO che presìdia i dati ufficiali, dialoga con gli investitori, gestisce la reportistica, ma rimane isolato dal business operativo, non sta risolvendo il problema: lo sta bypassando. La frattura tra la narrazione del business e la realtà finanziaria non si ricompone dai piani alti della torre d’avorio, si ricompone costruendo un ponte e aprendo il dialogo in entrambe le direzioni.

Questo significa, concretamente, entrare nelle conversazioni in cui nascono i KPI prima che diventino dashboard. Significa capire cosa il team commerciale intende per “fatturato” prima che quella parola diventi un numero in una slide per il board. Significa aiutare le aree funzionali a costruire metriche di business che abbiano una corrispondenza con le metriche economico-finanziarie, non per ingessare la creatività operativa ma per evitare che la narrazione e la realtà prendano strade divergenti.

Il CFO non deve proclamare sermoni dal pulpito ma esiste per costruire le condizioni in cui il business e la finanza parlino la stessa lingua, o almeno si capiscano.

E allora cosa rimane alla fine di questo ragionamento?

Torno al punto di partenza: la finanza, come la matematica, è una rappresentazione della realtà. Non è la realtà stessa.

Ogni numero che leggiamo in un bilancio è il risultato di scelte, criteri, semplificazioni necessarie per rendere leggibile qualcosa di intrinsecamente complesso. Il rischio non è che queste scelte esistano, il pericolo maggiore è quando ci dimentichiamo che queste esistano e si inizia a trattare la mappa come se fosse il territorio.

Il lavoro del CFO è stare in quello spazio. Capire quali scelte sono state fatte per produrre quel numero. Renderle visibili a chi deve decidere. Proteggere il business da metriche che sembrano solide e non lo sono. E, cosa spesso sottovalutata, assicurarsi che la narrazione che l’azienda costruisce su se stessa abbia radici nella realtà che il mondo esterno vedrà.

Allora cosa rimane, alla fine, di tutto questo ragionamento?

Rimane una responsabilità condivisa che nessuno può delegare all’altro. L’imprenditore che ignora la finanza perché “è roba da tecnici” o “è teoria” sta costruendo la sua strategia su fondamenta traballanti che non ha mai visto. Il CFO che parla di numeri nella sua torre d’avorio senza sporcarsi le mani con il business sta proteggendo una mappa che nessuno usa.

La finanza è la lingua ufficiale con cui un’azienda racconta se stessa al mondo. Imparare a parlarla, o almeno a non temerla, non è un’opzione riservata ai professionisti del settore, non è, nel 2026, una scelta facoltativa, un qualcosa di trascurabile. È il prerequisito minimo per fare impresa e per non scoprire a fine anno che la storia che raccontavamo (e che ci raccontavamo= non aveva nulla a che fare con la realtà che il bilancio avrebbe poi certificato.

La mappa non è il territorio. Ma senza una buona mappa, nel territorio ci si perde.