E dunque qual è la definizione di strategia?

Ben tornati cari lettori di CFO Tips dalla pausa estiva. Settembre è alle porte e anche questa News letter ha tanti progetti per il nuovo anno “scolastico”. Partiamo soft con un argomento leggero leggero…parliamo di una parola che genera tante antipatie: la strategia.

Qualche giorno fa, sotto un mio post LinkedI, social su cui propongo spunti di riflessione nella speranza vana che ci si possa confrontare su temi e questioni oltre che fare goffi tentativi di vendita, un signore mi ha chiesto la definizione di strategia. Lo chiedeva, ha specificato, perché è una delle parole più abusate del vocabolario aziendale, spesso usata senza un contenuto sotto.

Aveva ragione. Solo che poi ha proseguito spiegando la sua, di definizione, che guardacaso si ricongiunge ai servizi che lui offre, e lì ho ritenuto di non proseguire oltre con la conversazione perchè come ho detto più volte, se è scritto per vendere non vale la pena di essere letto.

Però, sorvoliamo sulla disfatta culturale di LinkedIn e la domanda “cosa è la strategia” mi da un assist per portarvi oggi dentro alla definizione di strategia, parola che davvero oggi è svuotata, abusata e profanata invano.

Partiamo però da un patto tra me e voi: nulla delle riflessioni che seguono è utilizzabile per stabilire chi ha ragione, sapete perchè? Perchè ci occupiamo di “imprenditorialità”, branca in cui, saprete meglio di me, 2+2 non fa quattro. Quindi abbandoniamo tifoserie da stadio, assiomi e dogmi e avventuriamoci in un ragionamento per riflettere insieme, contaminarci e forse chissà, anche cambiare idea.

La parola che significa tutto e quindi non significa niente

Strategia è una di quelle parole che a forza di essere usata è diventata banale, quasi fastidiosa. La usiamo per descrivere un piano triennale e per descrivere l’idea che è venuta in doccia stamattina. La usiamo per il posizionamento di un brand e per la scelta del font del nostro brand.

Il problema è che quando una parola descrive tutto, smette di descrivere qualcosa.

LinkedIn, va detto, è un acceleratore straordinario di questo svuotamento. Pullula di esperti con la velleità di insegnare agli altri come si fa strategia.

Noi però ci occupiamo di ragionare e fare chiarezza e allora facciamo una cosa che sui social si fa poco: andiamo a vedere se qualcuno, prima di noi, questo confronto l'ha già avuto. Magari anche in modo più efficace rispetto a quanto una gara su Linkedin tra venditori di servizi può fare.

Gli accademici hanno già avuto questa conversazione

La notizia, per chi arriva su LinkedIn convinto di inaugurare il dibattito o di avere LA risposta, è che la definizione di strategia è oggetto di uno dei confronti più lunghi e feroci del pensiero manageriale e non da ieri, da settant’anni.

Alfred Chandler, storico d’impresa a Harvard, nel 1962 la definisce come la determinazione degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa e l’allocazione delle risorse necessarie a raggiungerli. Qui la strategia è direzione più risorse: ordine e pianificazione.

Saltiamo ora sul famosissimo Michael Porter che nel celebre articolo su Harvard Business Review del 1996, ribalta il baricentro. La strategia è creare una posizione unica e di valore, e soprattutto è scegliere cosa non fare: per Porter l’essenza della strategia sta nei trade-off.

Bello, vero? Ditelo nel prossimo CdA.

Poi arriva Henry Mintzberg e fa saltare il tavolo. Nel 1994, con The Rise and Fall of Strategic Planning, sostiene una tesi che ai “pianificatori” di Chandler suona come un’eresia: l’analisi non produce sintesi. La pianificazione formale non genera strategia, al massimo la mette in bella copia dopo che qualcuno l’ha già intuita. Per Mintzberg la strategia è spesso un pattern che emerge dal comportamento, non un piano deciso a tavolino. Potremmo quindi dire che si può avere una strategia senza averla mai scritta.

Richard Rumelt, infine, nel 2011 con Good Strategy Bad Strategy fa un salto intellettuale quantico. Dice che una strategia degna di questo nome ha un nucleo fatto di tre cose: una diagnosi del problema, una linea guida per affrontarlo, un insieme di azioni coerenti. Tutto il resto, gli obiettivi ambiziosi senza una diagnosi sotto, è quella che lui chiama cattiva strategia. Fuffa, per dirla in italiano o come io ne parlo su CFO Tips.

Quattro giganti, quattro definizioni che non coincidono. E non è che non coincidono di poco, sono proprio agli antipodi e ci sono state litigate vere e proprie dietro questi confronti.

Mintzberg la sua tesi l’ha difesa a colpi di articoli su rivista, accusando pubblicamente i padri della pianificazione strategica di scambiare la compilazione di piani per la creazione di strategia, e prendendosi in cambio l’accusa pesante, sempre pubblicata sulla rivista (era lo Strategic Management Journal degli anni ‘90 e ‘91) di essere metodologicamente impreciso. Una rissa in cravatta insomma, durata anni. La posizione esterna contro il pattern emergente, l’analisi contro l’intuizione: non so voi che ne pensate ma io su LinkedIn ho risposto proprio che se grandi accademici si sono presi per la cravatta per decidere il significato di strategia penso proprio che la questione non sia smarcabile con dei commenti su un social.

Quindi la prima risposta onesta alla domanda “qual è la definizione di strategia” è: non ce n’è una sola e chi te ne rifila una come l’unica corretta ti sta vendendo qualcosa.

Detto questo, io una tesi ce l’ho e la metto sul tavolo, senza avere la presunzione di avere tra le mani una verità rivelata.

La mia tesi e da dove nasce

Come sa chi mi legge, io la penso così: non si può parlare di strategia aziendale senza una simulazione delle azioni strategiche su un conto economico, uno stato patrimoniale e un rendiconto finanziario.

Prima di argomentarla, la domanda che tiene in piedi tutto: perché mai i numeri dovrebbero entrarci?

Perché il fine dell’impresa, alla fine di ogni ragionamento, è creare valore. Nel nostro mercato, con il nostro prodotto, nel nostro contesto, con la nostra organizzazione. Non valore in astratto, ma valore economico-finanziario, con quelle condizioni e vincoli specifici dell’azienda.

E allora facciamo un test. Prendiamo una lista di azioni fantastiche. Direzione chiara, mosse coerenti, tutto bellissimo sulla slide. Poi la faccio girare sui numeri e scopro che quella lista di azioni fantastiche mi fa consumare cassa fino a lasciarmi a secco al mese quattordici.

Questa, per me, non è una strategia degna del nome. È una bella storia con un finale che non ho voluto guardare finchè il CFO non me lo ha messo sotto al naso gridando. Scherzo…. CFO mantenete la calma, sempre.

Torniamo al motivo preciso per cui, secondo me, i numeri devono entrare nella strategia: la quantificazione è il momento in cui la strategia smette di essere un’ipotesi e diventa una tesi falsificabile.

C’è qualcuno che la pensa come me?

Sarebbe comodo raccontarvi che questa è farina esclusiva del mio sacco ma non lo è, il riferimento più solido sono Robert Kaplan e David Norton, gli inventori della Balanced Scorecard nei primi anni novanta e poi della strategy map. La loro idea è che una strategia, per essere gestibile, vada tradotta in una catena di relazioni causa-effetto tra obiettivi e misure, dalle competenze interne fino ai risultati economico-finanziari. E dicono una cosa che secondo me andrebbe incorniciata e esposta nelle stanze dei CEO: la relazione tra i driver e i risultati desiderati costituisce le ipotesi che definiscono la strategia.

Ipotesi. Non certezze. Non dichiarazioni d’intenti. Ipotesi. Che, come ogni ipotesi, esistono per essere messe alla prova e come si mettono alla prova? Beh… con i numeri.

La strategia è una scommessa sul come creeremo valore e una scommessa non verificata resta chiacchiera.

La strategia senza numeri non è strategia ma storytelling

Perché finché non la quantifichiamo, finché non le diamo un contesto un po’ più scientifico, la strategia resta confinata alle chiacchiere. E nel territorio delle chiacchiere ogni fuffaguru può dire la sua e sembrare autorevole quanto chiunque altro, perché non c’è niente che possa dargli torto, se comunica bene e ha un minimo di appeal può convincerti di qualsiasi idea bislacca. La quantificazione è fastidiosa esattamente per questo: è l’unica cosa che può smentirti.

E occhio perchè poi purtroppo ci sono le solite degenerazioni, i numeri sembrerebbe che diano un tono più intelligente alle tante cazz…ehm idee che si possono raccontare, quindi una delle tattiche più moderne degli incantatori di serpenti è sciorinare numeri a manetta durante il pitch della loro azienda. Quindi state attenti ai numeri che sentite, non basta un numero a far primavera e il fine del numero non dovrebbe essere quello di far sembrare una strategia più intelligente ma quello di rendere responsabile chi la sta formulando.

Torno alla domanda dell’inizio, quella del signore sotto il post. Qual è la definizione di strategia?

Non lo so, e sinceramente diffido di chi lo sa con troppa sicurezza. So però quando una lista di azioni si guadagna il diritto di chiamarsi strategia: quando ha attraversato un conto economico, uno stato patrimoniale e un rendiconto finanziario e ne è uscita ancora in piedi.

Il resto, con rispetto per tutti, è storytelling.

“In teoria non c’è differenza tra teoria e pratica. In pratica sì.”

Buona strategia a tutti!