Crescere senza rompersi: vendere di più non salva sempre l'azienda

Io ho una impressione.

Che quanto in un report, un CdA o una riunione il CFO nomina il “Working Capital” tutti annuiscono ma nessuno ha capito cosa sta dicendo.

Il che, se vogliamo, può essere anche un bene: se volete uscire da situazioni scomode, zittire l’interlocutore e spegnere una discussione dite frasi come “Vedi ma è proprio quello che dice il capitale circolante” o anche “è un problema di circolante”.

Provate, funziona.

Tornando seri, perchè è fondamentale capire le dinamiche di circolante della nostra azienda e perchè non è sufficiente monitorare KPI commerciali per avere sotto controllo la situazione?

Perchè la dinamica del circolante, a parità di KPI di business, può fare la differenza tra la vita e la morte dell’azienda in termini di liquidità.

So che possono sembrare concetti non chiari, per questo questa mattina di domenica sono in pigiama davanti al PC ostinata a scrivere articolo: capiamo una volta per tutte cosa è il Working Capital e facciamoci amicizia.

Prima però mi presento: sono un CFO, lavoro nel Finance da più di 12 anni e sono passata dalle multinazionali alle PMI e startup a causa di una intuizione. Le grandi aziende hanno accesso a know how importante in ambito Finance che agevola la gestione economico finanziaria e strategica dell’azienda. Le stesse metodologie, ricalibrate in modo da essere idonee alla piccola-media impresa o alle startup possono fare grandi cose abbinate alla guida dell’imprenditore.

Perchè dobbiamo tutelare la piccola media impresa e le startup? Sono fermamente convinta che l’innovazione passi per l’imprenditorialità, e l’innovazione porta valore economico ma anche benessere a 360 gradi per l’intera società.

Crescere è necessario. Ma la crescita commerciale senza quella finanziaria è solo metà del lavoro.

Ogni imprenditore che conosco sa come far crescere il fatturato.

Sa come acquisire clienti, come costruire un’offerta, come motivare una rete commerciale. Anni di pratica, istinto affinato, qualche errore pagato caro… Su questo fronte, la maggior parte delle PMI italiane che incontro non ha bisogno di lezioni.

Il problema è che nessuno ha insegnato loro la crescita finanziaria.

Le due cose non si muovono in automatico insieme. Puoi crescere del 15% al mese, avere margini positivi, un portafoglio clienti solido, e trovarti senza liquidità entro sei mesi. Non perché il business non funzioni ma perché la struttura finanziaria non era costruita per sostenere quella velocità.

Vi spiego come succede, con un esempio che non richiede nessuna competenza tecnica.

Immaginate di vendere magliette.

Questo mese ne vendi 75 in più del mese scorso, ognuna da 1.000 euro: 75.000 euro di fatturato aggiuntivo, di crescita.

Per produrle compri il cotone a gennaio e lo paghi a febbraio. A marzo diventa maglietta, ad aprile il cliente la compra e ti paga.

Quei 75.000 euro escono a febbraio e rientrano ad aprile: tre mesi in cui quei soldi non esistono nel tuo conto corrente.

Ora pensa a cosa succede in quei tre mesi. A febbraio hai 75.000 euro fuori. A marzo hai ancora quei 75.000 fuori, e ne anticipi altri 86.000 per la crescita di marzo. Ad aprile rientrano i 75.000 di febbraio, ma hai ancora fuori 86.000 di marzo e altri 99.000 che esci per aprile.

Il buco non si chiude mai: si rinnova ogni mese, e ogni mese è più grande del precedente perché il fatturato cresce.

Se vuoi quantificare solo il primo pezzo, quei 75.000 euro di fatturato aggiuntivo di gennaio: sono stati fuori tre mesi. Febbraio, marzo, aprile. Tre mesi in cui avevi bisogno di quei soldi in cassa per far girare il resto dell’azienda, anche se non c’erano. 75.000 euro moltiplicati per i tre mesi in cui mancavano: 225.000 euro di liquidità che devi avere disponibile per sostenere solo quella crescita, solo quel mese.

Nel frattempo il conto economico è bellissimo con il margine netto per servizio sopra al 30% e gli ordini in crescita, il marketing e il commerciale festeggiano, il CFO no. Perchè? Perchè il CFO è un rompipalle? Anche, ma principalmente perchè gli utili generati sono una frazione di quello che si anticipa ogni mese per finanziare la crescita.

Mettiamo che all’inizio di questa storia siamo partiti con un milione di euro in cassa, quindi saldo del conto corrente in banca a gennaio = 1.000.000, arriveremmo in rosso, quindi senza soldi, con cassa negativa, a maggio. nonostante il fatturato in crescita monitorato dalle dashboard di marketing e commerciale. Capite perchè non si può guidare una azienda solo con occhio al mercato? Perchè serve pianificare? Perchè il Finance è parte integrante della strategia?

Design economico finanziario dei modelli di business: la vera strategia

Ora immaginiamo un’azienda costruita con la logica opposta rispetto a quella dell’esempio: anticipa poco, incassa presto, paga i fornitori tardi. Il ciclo è negativo, nel senso migliore possibile: sono i fornitori a finanziare la crescita. Quella stessa azienda, con gli stessi identici KPI di business dell’azienda del primo esempio e sempre con il milione di cassa in partenza, con la stessa crescita e lo stesso margine, accumula cassa mentre scala. Questo è design economico finanziario del modello di business e della strategia di crescita.

Stessa crescita. Stesso margine. Destini opposti.

Quindi possiamo giungere alla conclusione che la crescita commerciale e quella finanziaria devono parlarsi. Non dopo, quando la cassa comincia a dare segnali ma prima, quando si costruisce il piano aziendale.

Crescere senza rompersi

La crescita è una bellissima strategia ma bisogna crescere senza rompersi. Bisogna saperla fare, la crescita. Non tutti i CCO, CMO o CFO sanno gestire dinamiche di crescita veloce perchè la velocità e i numeri che si moltiplicano portano dietro una grande complessità.

Nel 2024 i fallimenti delle PMI italiane sono cresciuti del 17,2% e le composizioni negoziate della crisi sono quasi quadruplicate rispetto al 2022. Non tutte quelle aziende erano in difficoltà commerciale sapete? Non è sempre un problema di vendite, e quindi la soluzione non è sempre “vendere di più”. Alcune di queste aziende stavano crescendo, con i numeri giusti in termini di fatturato e conto economico..il problema era sulla dinamica del circolante e sulla cassa.

La crescita commerciale porta clienti. La crescita finanziaria determina se avete un modello di business vincente, o no.

Pattern ricorrente: imprenditore in crisi che pensa che la salvezza sia il commerciale

C’è una dinamica triste che osservo nel mio lavoro.

L’imprenditore di fronte alle crisi di liquidità e di fronte a working capital che si incaglia reagisce rintanandosi nel commerciale: pensa che uscirà da quella crisi solo e soltanto vendendo di più. Come se accelerando come commerciale e marketing, alla luce di quei dati di crescita, tutti gli altri problemi possano scomparire. Lo capisco, davvero, perchè l’imprenditore si rifugia in questo pensiero e perchè creda che crescere sia la panacea di ogni male ma la dura realtà è che non è vero. Se ci sono problemi insiti nella struttura economico-finanziaria del modello di business spingere sul fatturato non ci salva ma ci dà il colpo finale. Penso che se founder e imprenditori capissero questo potremmo salvare molte aziende e startup dal fallimento e dall’interruzione del loro viaggio.

Se ci sono problemi sulla struttura economico-finanziaria del modello di business prima si devono risolvere questi e poi premere sull’acceleratore. Questo è il punto in cui l’imprenditore spesso si scontra con il CFO e sembra sempre che il CFO voglia rallentare, ostruire, bloccare la crescita. Non è quello il senso. Lo scopo finale di un bravo CFO è il nostro punto di partenza, chiudiamo il cerchio: crescere senza rompersi.

Una storia vera per chiudere

Ovviamente non posso far nomi per il segreto professionale ma vorrei raccontarvi questa storia perchè sono tante le difficoltà economico finanziarie della piccola media impresa e delle startup in questo momento storico ma non tutto è perduto. Qualche anno fa mi sono seduta di fronte a un AD che aveva appena chiuso il trimestre migliore della storia della sua azienda. Fatturato cresciuto del 40%, tre nuovi clienti enterprise acquisiti, il team commerciale in festa (giustamente). Voleva aprire due nuove aree geografiche entro sei mesi e assumere altri quattro commerciali.

Io avevo il forecast di cassa aperto sul laptop.

Gli ho detto che non si poteva fare. Non ancora.

La reazione è stata quella che mi aspettavo: mi ha guardato come se fossi diventata matta. Come si fa a dire no al momento migliore della storia aziendale? Come si frena una macchina che finalmente sta correndo?

Gli ho girato lo schermo. Il ciclo di incasso con i nuovi clienti enterprise era di 90 giorni. Il magazzino girava lento. I fornitori li pagavamo a 30. Con quella struttura, ogni euro di fatturato aggiuntivo ci costava tre mesi di anticipo. Con la crescita che aveva in mente, la cassa sarebbe finita prima che i nuovi commerciali firmassero il primo contratto.

Il business era bellissimo ma c’era un problema di design finanziario del modello di crescita.

Abbiamo passato un pomeriggio scomodo. E non è mai semplice gestire un AD deluso e infuriato anche se in questo caso (e non sempre è così) vi racconto questa storia perchè l’AD è stato per me un esempio. Ha compreso il punto (dopo una interminabile riunione) e ha capito che in quel momento ignorare le dinamiche finanziarie avrebbe condannato l’azienda. Non è facile mettersi in gioco, ma lui lo fece.

La riunione finì malissimo ma dopo mezzora venne nel mio ufficio.

“Che proponi?”

Abbiamo lavorato tre mesi a ridisegnare i termini contrattuali con i clienti, negoziare condizioni migliori con i fornitori, snellire il magazzino. Quando abbiamo premuto sull’acceleratore, la struttura reggeva.

Quella azienda oggi sta crescendo, non si è rotta e prossimamente sarà oggetto di un bellissimo M&A su cui stiamo lavorando. Sapete perchè? Perchè il suo AD si è assicurato si avere il modello di business vincente e di fare davvero strategia prima di accelerare.