Costruire il reparto Finance: che la Forza sia con voi

Ogni volta che entro in una PMI o in una startup per la prima volta faccio sempre la stessa domanda: “Come è strutturato il vostro reparto Finance?”

Le risposte variano ma il pattern è quasi sempre lo stesso. C’è un commercialista esterno che produce il bilancio una volta l’anno, c’è un file Excel tenuto in vita da qualcuno in amministrazione e c’è un imprenditore che “sente” la cassa guardando il conto corrente ogni mattina.

Funziona, finché non smette di funzionare.

Il momento in cui smette coincide quasi sempre con uno di questi eventi: arriva un investitore che chiede un financial model, si presenta un’opportunità di acquisizione, oppure, il più classico, ci si accorge a settembre che l’anno sta andando male e che manca cassa.

E allora mi sono detta che dovevo scrivere questo testo, per mettere nero su bianco una mappa, una metodologia per costruire (o ricostruire!) un reparto Finance davvero utile, non solo formalmente presente. La struttura è evolutiva: si parte dalle fondamenta e si sale, fase per fase, fino alla pianificazione strategica e alla digitalizzazione.

Nessuna fase può essere saltata. L’ho imparato a mie spese e per essere più efficace e professionale possibile nella spiegazione vi porto in questo viaggio attraverso il “come si setta il Finance da 0 a 100” con l’aiuto della Forza, dei Jedi e dell’Impero.

Fase 1: l'oscurità del dato contabile

Quando la Forza contabile è assente, regna il caos. Il lato oscuro dell'approssimazione.

Eh sì bisogna passare dalla cosa più noisa, burocratica e grigia di tutte: la contabilità. Non c’è scampo.

Alla fine di questo paragrafo vi racconterò perchè su questo punto spesso crollano le strategie sales e marketing, che rischiano di rivelarsi solo fragili storytelling alla fine dell’anno quando arriva il bilancio, ma arriviamoci per gradi.

Prima di parlare di dashboard, KPI e scenari previsionali con le strategie più complesse, bisogna fare una cosa noiosa ma imprescindibile: sistemare la contabilità.

Perchè? Perchè, che ci piaccia o no (e il più delle volte non ci piace), il business parla una lingua condivisa sul mercato, e questa lingua passa al documento di bilancio. Il “dato” che comanda è, solo, quello che trovate qui dentro quando vi troverete a fare un fundraising o un M&A o peggio una IPO. Se vi rifiutate di parlare questa lingua o peggio se la storpiate e sapete solo pronunciare qualche sillaba, non siete in grado di confrontarvi e comunicare il valore della vostra azienda. E, indovinate un po’, il dato che sta nel bilancio passa dalla contabilità.

Sembra ovvio. Non lo è affatto.

Una PMI che non ha procedure rigorose per le scritture contabili (e non parlo solo di ratei, risconti, ammortamenti ma anche di cosa finisce nei principali conti contabili del vostro modello di business) produce al momento della resa dei conti, il momento più importante di tutti, dati che non riflettono la realtà dell’azienda.

E su dati distorti, potete calcolare tutti i ratio che volete, impostare le più belle dashboard di BI automatizzate, parlare ore di strategia ma qualsiasi analisi sarà un castello di sabbia.

Serve che qualcuno metta la testa sulla contabilità prima che i vostri conti contabili diventino un groviglio di errori e no, non è tutto sempre compito del commercialista esterno ma servono persone interne, occhi quotidiani sui dati, attenzione e ragionamento. Se skippiamo il passaggio di cura del dato granulare tutto il resto è inutile.

In consulenza (ma anche in tanti ambiti della vita) c’è un detto “Merd-in, merd-out”. Non potrete mai ottenere nulla di qualità diversa da quella dell’input che l’ha generato, mi perdoneranno gli animi candidi.

💡 CFO Tip #1 - Non vi dico di fare subito un audit ma interrogarvi sulla qualità della contabilità sì. Prima di implementare qualsiasi strumento di controllo di gestione, fatti qualche domanda sulla tua contabilità generale. Chiedi al tuo team una situazione contabile aggiornata della tua azienda e se c’è un conto o più d’uno che, per quanto ti sforzi, non riesci a capire come sia popolato e cosa ci sia dentro, sappi che hai un problema di base da risolvere prima di tutto il resto. Ah anche se passa più di qualche giorno e non la ricevi non è un bel segno.

Perchè quindi su questo punto, cioè sulla necessità del dato contabile, spesso crollano le strategie sales e marketing? Il problema è che Sales e Marketing spesso utilizzano logiche di gestione extracontabili che “ignorano” i tempi e i criteri del bilancio. Qualche esempio concreto? Pipeline considerate come ricavi certi che però non diventano incasso, costi stimati che non coincidono con il ricevuto fattura, o la mancata applicazione del principio di competenza.

Senza un allineamento tra questi due mondi, la strategia resta un’ipotesi che il bilancio, a fine anno, è costretto a smentire. Come si risolve il problema? Abituate i vostri C-level a parlare la stessa lingua, incentivate il dialogo fra CMO, CCO e CFO.

Separare i tavoli, cambiare terminologia, gestire l’azienda in silos separati e disincentivare il dialogo alla “dividi et impera” credendo falsamente di controllare meglio tutti è la ricetta per lo sfacelo.

Fase 2: il risveglio della Forza - il controllo di gestione

I numeri iniziano a parlare. Il Padawan impara a vedere quello che prima era invisibile

Una contabilità pulita è necessaria ma non sufficiente, il passo successivo è trasformare i dati in informazioni utili per decidere e qui entra il controllo di gestione.

Il primo errore che vedo in questa fase: costruire un sistema di reporting per il CFO invece che per il business. Report bellissimi, pieni di numeri, che l’imprenditore guarda una volta e poi ignora, il controllo di gestione è efficace solo se genera conversazioni e azioni.

Per un’azienda con più linee di business, è fondamentale scomporre il risultato globale. Il rischio di non farlo? Avere un’azienda “in utile” che nasconde al suo interno una divisione che brucia cassa e un’altra che la genera. Ho visto casi in cui la segmentazione ha completamente ribaltato la percezione dell’imprenditore: pensava di guadagnare sul prodotto A e di avere uno scricchiolante prodotto B, era esattamente il contrario.

Per fare il controllo di gestione non basta calcolare 3 indicatori, servono strumenti di guida e orientamento per l’azienda a 360 gradi. Il re di questi strumenti è il budget che però ha una cattiva reputazione nelle PMI e nelle startup perché viene costruito dall’alto verso il basso e poi dimenticato in un cassetto.

Purtroppo il budget è uno strumento magico solo se rispetta alcune condizioni, una tra tutte, funziona quando è co-costruito: vendite, produzione, acquisti devono partecipare. Non perché siano bravi a fare previsioni (spoiler: spesso non lo sono, altre volte vi stupiranno) ma perché fanno parte dello stesso disegno aziendale e il dato economico aziendale ha senso solo se è stato costruito su azioni quotidiane che tutti i reparti aziendali portano a termine e su cui si sentono responsabili.

Serve il famoso Action Plan, un documento fondamentale che merita un approfondimento a sé. Questo strumento ha anche un valore rivelatore: mette in luce chi ha davvero una visione strategica e chi fatica a prendersi la responsabilità del risultato, fate caso a chi lo accoglie e a chi invece lo combatte.

Altro rituale mensile dall’immenso potere è l’analisi degli scostamenti. Budget vs consuntivo, ogni mese, in una riunione che non dura più di un’ora. Non per trovare colpevoli, ma per capire cosa è che pensavamo evolvesse in un modo e invece ci ha sorpreso. Siamo stati ottimisti sulle vendite? Abbiamo speso più del dovuto? Il mercato sta cambiando? Siamo eccessivamente conservativi?

Potremmo dire che la pianificazione intera ha come scopo ultimo l’analisi degli scostamenti, che ci saranno sempre, ma che con il tempo impareremo a contenere in % ridotte e che ci insegneranno, per tempo, come aggiustare la rotta.

💡 CFO Tip #2 - Quando introduci il budget in un’azienda che non l’ha mai fatto, parti dal budget commerciale, solo ricavi e costi variabili diretti divisi per canale di vendita. È già enormemente utile e molto meno traumatico di un budget completo. Una volta che il team si abitua al ciclo previsione-consuntivo-scostamento, aggiungere le altre dimensioni diventa naturale.

Fase 3: la vera Forza - il Cash flow e la tesoreria

La cassa è essa stessa la Forza. Senza di essa, anche il Jedi più potente cade.

Quante volte avete sentito persone Finance (o con occhio finance) ripetere frasi di questo tipo:

E declinazioni simili.

Il Finance si sa che non brilla per fantasia, e tra i CFO spesso ci riproponiamo proprio di “svecchiare” la funzione e portare innovazione. Però quando ci vuole ci vuole, a costo di sembrare dei perfetti “Finance People” sì…. Cash is King.

Partiamo da una di quelle verità indigeribili. Un’azienda può essere profittevole ma illiquida. Può avere un EBITDA brillante e non riuscire a pagare i fornitori, accade spesso, soprattutto con cicli commerciali lunghi o dilazioni non equilibrate tra incassi e pagamenti, ovviamente ci sono anche i casi di aziende con costi fissi spanciati e fuori controllo che drenano cassa perchè il budget è stato approvato da persone prestate al finance senza competenze adeguate.

La pianificazione del cash flow è uno degli strumenti più potenti che un CFO può portare in azienda. Per costruire una visione prospettica del cash flow esistono due metodi, e capire la differenza (e quando usarli insieme) è uno dei gesti tecnici più sottovalutati del mestiere.

Il metodo indiretto parte dall’utile di esercizio o dalla proiezione di questo e lo rettifica in tre passaggi successivi: prima elimina le componenti non monetarie che non hanno avuto contropartita nel capitale circolante netto (ammortamenti, accantonamenti TFR, svalutazioni), poi tiene conto delle variazioni del capitale circolante netto operativo (crediti verso clienti, debiti verso fornitori, rimanenze, ratei e risconti) infine aggiusta per le poste che appartengono all’attività di investimento o finanziamento (plusvalenze, minusvalenze).

La sua forza sta nella capacità di leggere perché il business genera o distrugge cassa: dove si annida l’inefficienza nel ciclo commerciale, se la crescita dei ricavi si autofinanzia o richiede iniezioni continue di liquidità, se il modello di business è strutturalmente sostenibile.

Il metodo diretto funziona in modo radicalmente diverso: espone direttamente i flussi finanziari dell’attività operativa, cioè incassi da clienti, pagamenti a fornitori per acquisti e servizi, pagamenti al personale, imposte pagate, interessi. Richiede dati transazionali dettagliati, non aggregati di bilancio e restituisce una visione della liquidità ricostruibile dallo scadenzario clienti/fornitori a cui vanno aggiunti i movimenti finanziari che non transitano dalle fatture.

I due metodi, vale la pena sottolinearlo, producono lo stesso identico flusso finale: sono due strade diverse per arrivare allo stesso numero. La differenza è nel percorso.

Il mio consiglio è usarli in sequenza: prima si costruisce il rendiconto con metodo indiretto su CE e SP prospettici per validare la sostenibilità strutturale del piano a medio termine e capire se il modello di business genera cassa nel tempo poi si aggiunge il metodo diretto per gestire la tesoreria nel brevissimo. Per fortuna oggi possiamo mandare in pensione l’excel e affidarci a dei tool di tesoreria che esistono sul mercato, si portano a casa con poco e se implementati bene snelliscono di diverso tempo la gestione della tesoreria e anche attività collaterali di pagamenti, solleciti e monitoraggio incassi.

Abbiamo detto che per il rendiconto finanziario indiretto (quindi per validare a livello di budget annuale o business plan o più ingenerale come Fp&A il nostro piano) abbiamo bisogno anche di Conto Economico, Stato Patrimoniale. Significa che per risolvere il sintomo (la cassa mancante) non possiamo fare a meno di passare dalla pianificazione economica e patrimoniale.

Ultimo elemento: non dimentichiamoci della scenario Analysis. Un piano con un solo scenario è un atto di fede e non è molto utile come strumento pratico per prendere decisioni. Best case, base case, worst case: ognuno con le sue assunzioni esplicite. Ma anche semplicemente simulare scelte “banali” come l’assunzione del personale, l’ingresso di una nuova grande commessa che ci costringerà ad aumentare il magazzino, la struttura di una nuova politica di remunerazione della rete vendita e così via… ogni piccola scelta influenza il risultato finale di cassa.

💡 CFO Tip #3 - Se stai presentando un piano a una banca o a un investitore con un solo scenario, stai indebolendo la tua credibilità. Paradossalmente, mostrare un worst case credibile e dimostrare di averci pensato aumenta la fiducia di chi ti sta di fronte. Nessuno crede agli ottimisti che non conoscono i propri rischi.

Fase 4: la giusta spada laser - digitalizzazione e Business Intelligence

Digitalizzare devi, o perduto sarai

A un certo punto della crescita, Excel smette di essere uno strumento e diventa un problema. I sintomi sono riconoscibili: file con versioni multiple, riconciliazioni manuali che durano giorni, un collo di bottiglia umano diverso su un singolo foglio critico.

ERP e automazione della tesoreria. Il passaggio a un ERP integrato è un prerequisito per scalare. Riconciliazione bancaria automatica, aggiornamento in tempo reale, integrazione tra ciclo attivo e passivo: tutto questo libera tempo bruciato oggi in attività manuali a zero valore aggiunto.

La ciliegina sulla torta è poi una buona piattaforma BI che permette di analizzare le performance con dashboard multidimensionali, correlando dati economici, finanziari e operativi. Si cambia proprio modo di pensare, oltre che la velocità con cui lo si fa.

Mi preme di dire che tutto ciò non è fantascienza: cash flow forecasting, gestione automatizzata delle scritture di rettifica, identificazione di anomalie, report e dashboard aggiornate a tempo zero sono strumenti accessibili anche per le PMI e per le startup. Certo sono investimenti, in Euro, ma anche e soprattutto in capitale umano qualificato: è questo quello su cui dovete assolutamente spendere se fate un progetto del genere affinchè analizzi i processi, crei i giusti percorsi dei dati, formi le persone e setti gli strumenti in sinergia. Se non fate fare questa pianificazione PRIMA di inserire ERP, BI, tool di automazione qualunque butterete così tanti, ma così tanti soldi in seconde lavorazioni quotate da software house che non faranno sconti.

💡 CFO Tip #4 - Prima di comprare qualsiasi software, mappa i tuoi processi! Uno strumento digitale non risolve un processo rotto ma ne accelera gli effetti negativi e gli errori, si finisce per fare la stessa cosa sbagliata più velocemente. Direi che questo investimento è più importante della cifra spesa per l’implementazione degli strumenti digitali. Capite l’impatto? P.s. Non vale fare mappare i processi dal cugino, dalla zia del consulente marketing in pensione ma che ha lavorato per una graaaande multinazionale 20 anni fa o dal cane dello stagista. Scegliete e pagate professionisti, saranno soldi ben spesi.

Fase 5: L'Impero colpisce ancora - ma questa volta il tuo CFO è pronto

Banche, investitori, M&A: quando arriva l'Impero, tu hai già il piano.

💡 CFO Tip #5 - Ora che il Finance è tutto automatizzato licenziate il CFO e avrete subito un extra saving.

Scherzo. Ovviamente! Il CFO è l’unico che sa usare tutta questa roba (o finge di saperlo fare… ma in ogni caso dà tranquillità).

Una volta che il Finance è passato da bimbo che gioca con la contabilità a diventare un adulto fatto e finito, con dashboard e dati quadrati, è pronto per dare un contributo all’intera azienda.

“Meno male” direte voi. “Lavoro e articolo finalmente finiti?”

Assolutamente no. Qui arriva la fase più difficile: quella culturale.

Esistono implementazioni perfette fallite perché il CEO non ci credeva davvero e usa ancora i vecchi metodi. Ho visto Excel tenuti in vita per anni perché “il controllo di gestione è roba da multinazionali”. Esistono CFO tecnicamente brillanti che vengono ignorati perché non sanno tradurre i numeri in linguaggio di business.

Investimenti, M&A, make-or-buy, fundraising: tutte queste decisioni strategiche rilevanti richiedono un finance solido, smart e a protezione dell’azienda.

💡 CFO Tip #6 - Il Finance “protegge”.

Che bella definizione del Finance, mi è sempre piaciuta.

Ma “proteggere” non significa giocare in difesa e dire solo no. Significa tutelare il valore dell’azienda, la sua unicità preziosa e le sue risorse. Controllo di gestione, pianificazione e previsioni non servono a trovare colpevoli ma a prendere decisioni migliori… caro amico/a CFO, stai proteggendo davvero la tua azienda?

Un imprenditore che vuole crescere per linee esterne ha bisogno di un CFO che sappia costruire un modello di valutazione, non solo di un commercialista che produca il bilancio o di un direttore operativo che ha una expertise verticale in altri cambi e prende le decisioni sugli investimento facendo somme e sottrazioni senza calcolare l’NPV.

Per le startup in crescita, ci sono diverse fasi critiche per cui è necessario un Finance non improvvisato. Tipo dialogare con investitori istituzionali, preparare un’azienda a un aumento di capitale o all’emissione di minibond, queste azioni richiedono trasparenza e struttura finanziaria che si costruisce nel tempo non si improvvisa a tre settimane dal closing.

💡 CFO Tip #7 - Struttura il Finance prima di averne bisogno Se stai pensando a un’operazione di fundraising o M&A, inizia a strutturare il Finance almeno 12-18 mesi prima. Non perché le operazioni durino così a lungo, puoi anche chiuderle in un arco temporale minore, ma i dati storici strutturati e coerenti su almeno 2-3 anni sono la prima cosa che un investitore o un acquirente guarderà, non puoi improvvisarli ne consegnarli in data room dopo 3 mesi.

Vi lascio una roadmap in sei passi per una Finanza da 0 a 100

1. Assessment —> Mappa i processi attuali del tuo Finance, le competenze delle tue risorse nell’area e valuta la maturità digitale del reparto. Dove sei oggi?

2. Clean-up —> Sistema la contabilità generale: i dati prima di tutto. Ricordi il merd-in merd-out?

3. Design —> Disegna il modello di controllo: centri di costo, KPI, reportistica. Come vuoi leggere il tuo business?

4. Tooling —> Implementa software di tesoreria, pianificazione e BI, servono strumenti giusti per le ambizioni giuste. Giusto?

5. Execution —> Avvia il ciclo di budget e reporting mensile. La disciplina è tutto, fidati della tua analisi degli scostamenti e troverai sempre una soluzione.

6. Evolution —> Integra analisi predittive e scenari strategici e il Finance diventerà un vantaggio competitivo.

Il Finance è, come è giusto che sia, uno degli ultimi reparti ad essere strutturato e spesso lo si struttura quando serviva già da tempo.

Quello che penso è che fare impresa richieda scommesse coraggiose e la capacità di prendersi rischi spesso altissimi. È fisiologico che a volte le cose vadano bene e altre male. Fallire perché una scommessa audace non ha pagato ci sta, ma fallire per mancanza di numeri o perché siamo stati troppo pigri per impostare il Finance sarebbe un fallimento davvero stupido.

Il consiglio del CFO sta volta sembrerà troppo sopra le righe ma tant’è…

Falliamo, ok, ma solo per cose serie.

Robert J. Shiller, Nobel per l'Economia 2013.

Maestro Yoda.