Cosa mi ha insegnato l'azienda più brutta della mia carriera

Ci sono due riunioni, a distanza di qualche anno, a cui ho ripensato spesso mettendole l’una accanto all’altra e ho deciso di scriverne perchè racchiudono un problema enorme delle aziende italiane che fa la differenza fra aziende che crescono e aziende che si rompono.

La prima è una riunione di CDA a cui ho preso parte come Advisor. Il CFO stava commentando il margine di contribuzione: marginalità per linea di prodotto, contribuzione per cliente, costo commerciale rispetto ai ricavi generati. Niente di eccentrico insomma, diciamo pure che stava semplicemente facendo il suo lavoro.

A un certo punto il COO lo interrompe davanti a tutti comunicando, con l’avallo implicito dell’AD in silenzio, che la parte “sopra al margine di contribuzione” del conto economico non era territorio “del CFO” ma “suo”. Sopra il margine di contribuzione governavano lui e il marketing, quindi secondo lui il CFO non aveva diritto di esprimersi su una parte di conto economico e il perimetro del direttore finanziario iniziava sotto.

Simpatico, no? Ah, No?

Vi lascio immaginare lo sgomento del CFO, e il mio da osservatrice, di fronte a questa scena che ha del comico per quanto surreale sembra, eppure vi assicuro che è realmente accaduta.

Ma andiamo avanti. Situazione numero 2.

Riunione operativa in un’azienda molto diversa, un’azienda in difficoltà reale, con un ciclo di cassa strutturalmente sbilanciato: uscite anticipate molto pesanti, incassi frammentati nel tempo, una quota non trascurabile che si perdeva per strada in insoluti. Il fallimento era dietro l’angolo e il dubbio era se l’azienda nei successivi 3 mesi sarebbe ancora esistita.

In quel Comitato esecutivo però, nonostante l’emergenza del ciclo della Tesoreria, si stava parlando di priorità operative, efficientamento di processi, revisione di procedure interne, scelte organizzative. Cose utili, ma non urgenti rispetto al problema che stava schiacciando l’azienda. Il direttore generale guidava la conversazione con competenza sulle sue materie, il problema però che stava erodendo la continuità aziendale (e cioè la Tesoreria) stava lì, sul tavolo, riconosciuto ma non lavorato. Come un elefante nella stanza che nessuno sapeva da che parte prendere, non perché non volessero ma perché mancavano gli strumenti per capire da dove iniziare.

Ho ripensato a lungo a queste due riunioni. Entrambe hanno in comune un elemento che ho impiegato tempo a nominare con precisione: in nessuna delle due aziende la lettura economico-finanziaria aveva un posto reale al tavolo delle decisioni. Nel primo caso perché qualcuno l'aveva attivamente esclusa. Nel secondo perché nessuno sapeva che mancava.

Il momento in cui l’imprenditore pensa di aver risolto il problema

C’è un momento preciso in cui molti imprenditori credono di aver risolto il problema della complessità crescente: quando nominano un direttore generale, un COO o un consulente unico, un “saggio” a 360 gradi. È un atto di fiducia e di visione, il segno che l’azienda è cresciuta abbastanza da richiedere una struttura manageriale. L’imprenditore, che viene quasi sempre dal mondo commerciale o tecnico perché è lì che nasce l’idea di business e la competenza che l’ha fatta crescere, pensa di aver ampliato la capacità di governo dell’azienda affidandola a qualcuno che possa guardare più lontano di lui.

Il problema è che quella nomina non risolve niente se la persona scelta porta in azienda esattamente lo stesso punto di vista che c’era già. Se il DG, il COO o il consulente-saggio ignorano le dinamiche economico-finanziarie con la stessa naturalezza con cui le ignorava l’imprenditore da solo, l’azienda non ha guadagnato una visione più completa ma persevera in punti di vista identici che non la faranno crescere.

Quando arriva il momento in cui quella visione mercato-centrica o prodotto-centrica non basta e va analizzato il piano economico finanziario (Stai marginando? C’è cassa? Che significa chiedersi: funziona davvero sto modello di business?) il problema non è solo che mancano gli strumenti: è che nessuno sa che mancano, perché nessuno dei due soggetti al vertice possiede quella sensibilità.

E a quel punto il gap culturale non è più solo dell’imprenditore, è strutturale all’intera governance dell’azienda.

Il modello di business è uno e va valutato sotto ogni aspetto, anche e soprattutto economico

Nel primo racconto qualcuno non voleva che la funzione Finance leggesse una parte del conto economico. Nel secondo caso nessuno aveva gli strumenti per capire che la lettura del Finance era la priorità assoluta e si perdeva in attività operative non prioritarie. Le due dinamiche sembrano lontanissime ma in realtà producono lo stesso esito perché poggiano sullo stesso errore di fondo.

L’errore è pensare che la finanza sia una funzione che commenta a posteriori un modello di business costruito altrove. Che il DG o il commerciale disegnino il modello, le operations lo eseguano, e poi la finanza arrivi a certificare quanto è costato e quanto è rientrato. Una specie di ufficio traduzioni che mette in cifre quello che gli altri hanno fatto.

Il modello di business è uno, con una dimensione operativa e una dimensione economico-finanziaria che non si leggono separatamente senza perdere il quadro. La funzione Finance è trasversale per definizione: raccoglie e legge i numeri che tutte le altre aree producono, commerciale, marketing, produzione, senza appartenere a nessuna di esse. Questa posizione super partes è un dato di fatto.

Un margine di contribuzione che si erode mentre i volumi crescono è il segnale che qualcosa nel modello di business non sta funzionando.

Un ciclo di cassa sbilanciato non è un tema di tesoreria separato dalla strategia: è il modo in cui l’azienda monetizza che non sta tenendo. Quando il sintomo, la scarsa liquidità, viene trattato come problema accessorio, il problema vero si aggrava nell’indifferenza generale.

Quando in un’azienda la dimensione Finance viene trattata come se fosse un mondo separato, succede esattamente quello che ho visto in entrambe le riunioni. Nella prima, la lettura Finance veniva tenuta fuori dal tavolo perché percepita come un fastidio da una persona che non aveva le competenze per gestirla. Nella seconda, la lettura mancava perché chi guidava non si era accorto che mancava.

In entrambi i casi il modello di business veniva considerato sano quando non lo era.

La distinzione che ho imparato a fare

Ripensando a queste due aziende, quello che mi è rimasto più chiaro non è la differenza tra chi aveva torto e chi aveva ragione. È la differenza tra dove c’era ancora spazio per lavorare e dove quello spazio si era già chiuso.

Nella prima azienda il problema era la scelta consapevole di tenere fuori una lettura scomoda. Nella mia esperienza dietro queste dinamiche ci sono quasi sempre paure molto concrete: la paura di perdere territorio, di non essere all’altezza del ruolo che si occupa. Paure umane, a volte gelosie, che diventano pericolose quando vengono gestite scaricando il problema sulla funzione che ha il compito di dire la verità sui numeri. Quando il problema è questo, c’è poco da fare: gli argomenti ci sono, sono solidi, sono accademicamente blindati, ma presuppongono un interlocutore disposto a sentirli. Dove la lettura Finance viene respinta per proteggere qualcosa, quell’interlocutore non esiste.

Nella seconda azienda il problema era il gap culturale, grave nelle conseguenze, recuperabile nella natura. Un gap culturale, per definizione, si può colmare, a patto che ci sia la disponibilità a guardare il problema per quello che è, a riconoscere che esistono dimensioni del modello di business che non si stanno leggendo. Se quella disponibilità c’è, il lavoro diventa possibile. Faticoso, spesso lento, a tratti frustrante, ma possibile.

Questa è la distinzione che nel tempo ho imparato a fare prima di accettare qualsiasi mandato: capire se il problema è tecnico o relazionale, se manca la cultura o manca la buona fede. Perché gli strumenti per affrontare le due situazioni sono completamente diversi, e confonderle significa sprecare energia e competenza nel posto sbagliato.

Perchè i CFO danno fastidio?

C’è una ragione precisa per cui il CFO è spesso la figura meno amata dell’organizzazione, e non ha niente a che fare con il carattere delle persone o con la qualità delle relazioni. Ha a che fare con il suo mandato.

Il CFO legge i numeri che tutte le altre funzioni producono senza appartenere a nessuna di esse. Per un manager maturo, con le competenze per stare nel ruolo che occupa, questa trasversalità è un alleato: qualcuno con una visione indipendente che aiuta a leggere i risultati del proprio lavoro senza filtri. Per un manager debole, o per chi ha qualcosa da proteggere, quella stessa trasversalità diventa una minaccia.

Il commerciale che sa che i suoi margini per cliente non reggono un’analisi seria. Il marketing che preferisce non calcolare il costo per lead reale. Il COO che in CDA interrompe il CFO davanti a tutti perché non vuole che qualcuno legga quella parte del conto economico perchè la reputa “sua”.

Quando invece il CFO lavora con persone solide e mature, succede qualcosa di diverso. Il direttore commerciale usa l’analisi di marginalità per cliente per capire dove concentrare la forza vendita e smettere di inseguire fatturato che non produce valore. Il DG usa il forecast di cassa per prendere decisioni di investimento con una visione reale delle risorse disponibili, non di quelle percepite. L’imprenditore inizia a guidare con dati che capisce e che sente suoi. In quelle aziende il CFO è la persona che trasforma l’ambizione in un piano sostenibile e il piano in numeri che si possono difendere davanti a una banca, a un investitore, a un acquirente.

La differenza tra un’azienda che usa il CFO come funzione di controllo e una che lo usa come funzione strategica non è di dimensione o di settore. È di maturità manageriale.

E allora, cosa fare?

Gli esempi che ho raccontato non sono casi limite, sono dinamiche che vedo con una frequenza che non smette di sorprendermi, in aziende di settori diversi, dimensioni diverse, storie diverse. Il filo comune è sempre lo stesso: un imprenditore che ha fatto la cosa giusta strutturando la governance, e una figura manageriale che ha ricevuto quella delega senza avere gli strumenti per onorarla per intero.

L’imprenditore che vuole davvero mettere in sicurezza la propria azienda non può considerare il problema risolto per il solo fatto di aver nominato un DG, un COO o un consulente di fiducia sopra l’organizzazione. Deve verificare che quella persona abbia le competenze economico-finanziarie per fare strategia, nel senso più concreto del termine: leggere un margine di contribuzione, costruire una visione di cassa prospettica, capire quando i numeri stanno segnalando qualcosa che le priorità operative non stanno ancora vedendo.

Se quella competenza non c’è, la soluzione non è sostituire la persona, che magari sul suo fronte vale molto. È affiancarla con una funzione Finance che abbia il mandato reale di portare la lettura dei numeri al tavolo, non come servizio accessorio e non subordinata alla gentil concessione di qualcuno che decide di volta in volta se ascoltarla, ma come parte strutturale del modo in cui l’azienda prende le decisioni.

Qualcuno, nel magic circle dei C-level, deve avere sia la competenza che l’autorità di dire come stanno davvero le cose e deve averla prima che la decisione sia già presa. Che sia un CFO interno, fractional o temporary non importa, la struttura può variare, la sostanza no: occorre un punto di vista sul margine, sulla cassa, che in ultima istanza sono i KPI che decretano quale business model è vincente e quale un fallimento.

Senza questo punto di vista l’azienda non è presidiata.

P.s Ma quindi cosa mi ha insegnato l’azienda più brutta della mia carriera?

Che c’entra il titolo con tutto questo discorso?

C’entra perchè volevo condividere con voi alcune riflessioni a cui sono arrivata dopo anni di lavoro e mi avrebbe fatto piacere se qualcuno me le avesse dette prima.

Alcune volte il tema “il CFO che dice sempre no” è un alibi. Dobbiamo fare pace con il fatto che le aziende sono ecosistemi complessi fatti da esseri umani e quando subentrano personalismi o dinamiche che percepiamo non essere afferenti alla sfera professionale, non siamo più nel territorio del CFO, siamo nel territorio del rispetto personale, che è una categoria completamente diversa e con regole completamente diverse.

Il Finance può sistemare tante cose. Può costruire un forecast di cassa che salva un’azienda sull’orlo della crisi. Può leggere un margine di contribuzione e vedere quello che nessun altro ha visto. Può portare al tavolo la lettura che mancava e cambiare il corso di una decisione. Può accompagnare un imprenditore attraverso una ristrutturazione che sembrava impossibile. Quello che il Finance non può sistemare è la maleducazione e la mancanza di rispetto.

Ci sono ambienti in cui l’alibi del CFO diventa uno strumento. Dove i numeri non sono uno strumento di lettura della realtà ma una variabile da controllare, da filtrare, da usare per proteggere qualcosa o qualcuno. In quegli ambienti il problema non è mai davvero il Finance: è una profonda mancanza di professionalità che usa il Finance come capro espiatorio. Riconoscerli non è sempre facile, e sarei disonesta se dicessi che esistono segnali infallibili.

Ma c’è una cosa che ho imparato a riconoscere nel tempo: il momento in cui la conversazione sui numeri smette di essere una conversazione sui numeri e diventa una conversazione su chi ha il diritto di parlare. Quel momento è il segnale.

In quei contesti non vale la pena lavorare. Non per mancanza di coraggio o di competenza ma perché il problema che ti trovi davanti non è risolvibile con gli strumenti che hai. E riconoscerlo in tempo, invece di consumarsi nel tentativo di cambiare qualcosa che non si vuole cambiare, è forse la cosa più importante che l’azienda più brutta della mia carriera mi ha insegnato.