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La prima cosa che mi raccontò fu quanto avesse investito.
Nel biennio precedente, circa €2,6 milioni in immobilizzazioni, l’equivalente di nove mesi del proprio fatturato annuale. La seconda fu quanto dormiva: poco.
“Chiara,” mi diceva il founder, “so che la scelta è quella giusta. So che la mia visione sul mercato ha un potenziale enorme ma quando guardo il mio cash flow, mi prende male e temo a volte di prendere scelte senza sapere se me le posso permettere.”
Quella conversazione è una di tante simili che faccio spesso, con PMI italiane in fase di crescita e con startup che si preparano a un round. Le parole cambiano, lo schema è lo stesso: una proprietà o un team founder che ha preso una decisione strategica importante, con la sensazione di non avere la strumentazione adeguata per governarla.
Quella volta era una PMI italiana di servizi tecnici specializzati B2B, che chiudeva il bilancio intorno ai €3,5 milioni di fatturato, costruita nel tempo su una marginalità operativa solida, con un EBITDA storico compreso tra il 14% e il 16% e guidata da una proprietà con una visione industriale chiara e il coraggio di metterci i propri soldi.
Tutto bello ma quale era il problema? Il problema era che l’imprenditore decideva senza capire le implicazioni economico-finanziarie delle sua scelte.
Aveva accettato di cimentarsi in un investimento strutturale bellissimo per quanto grande senza simulare il ritorno di questo e l’impegno che avrebbe gravato sulla cassa che infatti si stava assottigliando sempre di più di mese in mese. Osservata impotente il lento declino dell’azienda.
Il caso studio
Per fortuna ad alcuni problemi, se presi in tempo, c’è rimedio. Quello di cui aveva bisogno l’azienda era chiaro: pianificazione mensile del cash flow, monitoraggio puntuale del capex e delle capitalizzazioni, dialogo strutturato con la banca a supporto del circolante, presidio continuo del consuntivo. Tutto quello che, in un’azienda strutturata, fa un’area Finance. Solo che a una PMI da €3,5 milioni costruirsi tutto questo internamente costa, in media, intorno ai €280.000 l’anno: un CFO senior, un controller dedicato, due contabili.
Come ottengo 280k? Sommiamo le RAL prese dagli studi di Retribuzione aggiornati di Michael Page delle figure: il CFO (giovane) ha una RAL media nelle PMI di 90k, per il controller siamo su una RAL base di 45k, mentre i contabili sono 35k a testa. Se vi state chiedendo come mai due contabili vi rispondo che la contabilità guida gli adempimenti fiscali periodici e molte altre comunicazioni obbligatorie a carico dell’azienda, il dato ufficiale delle imprese è quello della contabilità quindi, visto che siamo umani e purtroppo una persona può fisiologicamente avere problemi quali malattia o altro che la costringe ad allontanarsi del lavoro, nonchè ha il diritto a godere le ferie e i permessi previsti dal CCNL, è bene affidare la registrazione dei dati da cui tutto dipende ad almeno due persone.
La somma di queste RAL non basta a trovare i 280k infatti dobbiamo stimare il famoso costo azienda del personale, cioò sommare alla RAL anche i contributi e il TFR a carico del datore di lavoro, sommando quindi i 200k delle RAL delle varie figure e moltiplicando per il coefficiente medio 1,4 otteniamo i nostri 280k di costo per avere un’area Finance decente. Non ho detto strutturata, ho detto decente se l’obiettivo è usare i numeri prodotti dal Finance per prendere decisioni imprenditoriali di qualità e non navigare a vista.
La soluzione
Torniamo al nostro caso studio, la PMI di 3,5 milioni, per lei il costo di un’area Finance siffatta signficherebbe l’8% del fatturato e oltre la metà dell’EBITDA.. un’incidenza che, il vostro CFO vi direbbe (dandosi la zappa sui suoi stessi piedi) è strutturalmente fuori scala.
Per una startup la matematica è ancora più dura. Una società in pre-seed o seed che brucia €100.000 al mese di costi operativi raramente può permettersi di destinare un terzo della propria cassa alla sola funzione Finance interna, e tuttavia un round serio non si chiude senza un business plan investor-grade, una runway analysis credibile, un piano di tesoreria mensile e una governance finanziaria che gli investitori riconoscano come tale. Lo stesso problema delle PMI, traslato in una scala diversa, con la stessa logica di fondo.
La realtà è che anche gli imprenditori evoluti, quelli che comprendono la forza dei dati e vorrebbero decidere basandosi su questi e non sulle sensazioni proprie o del proprio direttore commerciale, desistono nell’impresa.
Poi ci sono i detrattori della causa.
Sento già qualcuno obiettare. Ma una PMI da €3,5 milioni non ha bisogno di un’area finance così strutturata.
Mi spiace, ma se questa è l’obiezione è terribilmente sbagliata. Quando devi rispondere alla banca sull’andamento del circolante, quando devi decidere se accelerare un’assunzione o trattenere la cassa, quando devi capire se il prossimo investimento è sostenibile o ti metterà in seria difficoltà costringendoti fra un anno a scelte drastiche, devi avere davanti i numeri giusti, in tempo reale. Tutto il resto è navigare a vista, e a vista, quando hai messo nove mesi di fatturato in un capex, come l’azienda del caso studio, si naviga a fatica. Lo stesso vale per la startup che si presenta a un investitore con un business plan tirato via: state certi che gli investitori sapranno come scontare gli errori di pensiero racchiusi nei numeri sbagliati sul valore della vostra azienda quando vi proporranno il deal (se gli errori non sono così gravi e ve lo proporranno). Non avere un’area Finance in questi casi significa perdere svariati euro persi sulla negoziazione del termsheet.
Con l’azienda del caso studio abbiamo costruito un’area Finance del livello che, di solito, vedi solo in società più grandi. Direzione CFO al vertice, profili senior dedicati al controllo di gestione, alla reportistica mensile per l’imprenditore, alla tesoreria, alla contabilità integrata. Più figure diverse che lavorano sotto un’unica regia metodologica, dentro lo stesso ecosistema FinHance. Costo: €70.000 l’anno. Equivalente interno (CFO + controller + due contabili): €280.000. Risparmio: il 75%.
C’è poi un argomento che di solito si sottovaluta, e che pesa parecchio quando si fanno questi conti. Un team interno è un vincolo strutturale che resta in capo all’azienda per anni: assumere, sostituire o ridurre l’organico richiede tempi e costi rigidi, e in un’economia che cambia rapidamente diventa un peso silenzioso ma reale. Un servizio in outsourcing si scala nel tempo seguendo l’evoluzione delle esigenze del business, e cresce o si riduce con la flessibilità che un organico interno raramente concede.
E poi c’è anche una riflessione che a me piace ma che le PMI e le startup italiane non si fanno abbastanza.
Perché no?
Perché un’azienda da €3,5 milioni di fatturato, o una startup che si prepara a un round da qualche milione, non dovrebbe accedere alle stesse competenze manageriali e alle stesse metodologie con cui le aziende grandi governano la propria crescita? Sono competenze che fanno crescere le imprese e non sono improvvisabili da non addetti ai lavori (vediamo tante, tante volte, Direttori generali che sforano nel perimetro del CFO combinando casini o reparti commerciali o di marketing che producono dati sbagliati con cui misurano la marginalità delle commesse, sono danni reali e a volte irreversibili) .
Esistono nel Finance metodi che riducono il rischio, ottimizzano la cassa, danno strumenti di decisione strategici al CEO e al founder. Per troppo tempo sono state precluse alle imprese italiane di dimensione contenuta, per una ragione che ha del paradossale: erano troppo costose proprio per le aziende che ne avevano più bisogno.
Come è cambiata la PMI da 3,5 milioni con l’area Finance
Ho lavorato con la PMI di 3,5 milioni con gravi problemi di cassa per mesi. Abbiamo costruito il modello di forecasting mensile, l’analisi degli scostamenti, il piano di tesoreria rolling, l’istruttoria bancaria a supporto del piano.
Prima abbiamo sanato il problema enorme che si era creato nella Tesoreria, rivedendo le logiche contrattuali, contrattando con alcuni fornitori coinvolti nell’investimento uno scadenzario meno teso.
Poi abbiamo preso in mano Action Plan e Business plan: cosa voleva fare davvero l’imprenditore e in che modo? Queste risposte vanno tradotte in costi, ricavi, investimenti e abbiamo infatti predisposto un modello di Conto Economico, Stato Patrimoniale e Rendiconto Finanziario prospettico dentro cui abbiamo inserito le assumption e le azioni che l’imprenditore aveva in testa.
Il modello (mensilizzato) non reggeva: c’erano dei mesi in cui la cassa andava in grave difficoltà. Ecco dove è utile il confronto con il CFO: voce per voce dell’action plan abbiamo aggiustato il tiro insieme all’imprenditore e ai suoi C level. Abbiamo riposizionato le 3 assunzioni previste nell’anno nei mesi in cui potevano permettercelo e poi abbiamo modificato, di concerto con il CMO, la strategia marketing che bruciava cassa in nome di un ROI troppo basso. In particolare grazie al controllo di gestione il marketing spingerà le linee di business più remunerative che porteranno una marginalità migliore in azienda, stesse azioni ma più precise sui prodotti giusti.
Questo è il vero modo di fare strategia: scegliere, tradurre in numeri, vedere l’effetto economico - finanziario di questi e aggiustare il tiro assicurandosi che tutto regga e che tutto vada come vogliamo, senza sorprese a fine anno sull’EBITDA o senza creare involontariamente ammanchi nella cassa.
Se fate strategia senza questa simulazione mi spiace ma non è strategia.
Abbiamo indetto poi una riunione mensile poi con tutti gli altri C level dell’azienda che è diventata il luogo in cui la strategia incontra i numeri, e l’azienda ha completato la propria transizione da una postura reattiva, quella in cui si rincorrono i problemi quando si manifestano, a una postura genuinamente strategica, costruita sull’anticipazione.
La scorsa settimana l’imprenditore mi ha detto una cosa che mi è rimasta dentro.
“Ci avete messo nelle condizioni di poter fare davvero strategia.”
È la frase per cui FinHance esiste e per cui faccio il CFO.
E sinceramente spesso mi trovo ad interrogarmi sul perchè esistano sul mercato tanti consulenti, Advisor, saggi di ogni genere che propongono alle aziende programmi di “strategia” senza un piano industriale, senza simulazione economico-finanziaria dell’effetto delle decisioni che si prendono. Questa non è strategia, è ego smisurato, è presunzione di poter affiancare l’imprenditore prendendo decisioni migliori di quanto farebbe lui basandosi sul nulla non vi fate fregare. Dovete avere dei dati che vi aiutino a capire, mese dopo mese, dove state andando e se non vi piace questa direzione dovete cambiarla, in modo da realizzare la vostra visione imprenditoriale, il motivo per cui avete aperto una azienda. Non avere bisogno di guru che vi insegnino come vivere, avete bisogno di numeri aggiornati e ben strutturati.
E se mentre leggi questo articolo, da founder di startup in pre-round o da CEO di una PMI in fase di crescita, ti stai dicendo noi siamo troppo piccoli per permetterci un’area Finance così strutturata, forse stai facendo la stessa domanda che non porta da nessuna parte. La domanda giusta è un’altra ed è quella per cui io e tutta la mia squadra ci alziamo ogni mattina.
Scrivimi se vuoi accesso al PDF con il caso studio completo.
